2025年，中国石油江苏销售公司按照集团公司关于审计整改百日攻坚的部署要求，不断加强审计整改力度，兼顾标本兼治，有力地推动了企业高质量发展。

        本次组织开展审计问题整改百日攻坚专项行动，纳入问题整改47项，整改完成45项，完成率95.74%，整体超目标完成任务2项。其中审计发现问题整改及案件纠纷减存控增均超目标完成任务，进一步规范资金管控、产权证照完整、非油商品、油品采购销售、合同管理等13个业务相关流程，制修订了《中国石油江苏销售公司帮扶工作实施细则》《中国石油江苏销售分公司参股股权管理实施办法》等制度5项，追责问责24人次。

面临形势

        近年来，中国石油集团公司、股份公司就加强和改进审计整改工作出台了一些举措，如：制定印发了集团公司、股份公司审计整改工作规定》，召开审计整改专题会议，定期通报审计问题整改情况，集团公司审计发现问题一次整改率逐年提高，取得了较好的审计成效，在促进公司风险治理防范、增加组织价值等方面发挥了重要作用。但就目前来看，成品油销售企业仍然存在一些整改难点。下面，以江苏销售公司近年来审计发现问题进行举例分析，按照业务划分，问题主要分布在非油、股权、工程建设等领域，其中在股权管理与投资开发管控等方面的整改难度较大，需要在日常管控中完善提升。

        剖析问题存在的客观原因主要有：一是跨主体协调存在短板，特别是股权企业、投资开发，涉及外部合作单位、地方政府部门的沟通协调，我方积极推进，但受多种因素影响，复杂程度延长了整改周期。二是部分历史遗留问题因涉及政策变化，如上市公司国有股权监管办法、股权评估备案、产权资产进场交易等复杂因素，整改难度进一步加大。主观原因主要有：一是个别业务人员思想认识存在差距，对相关业务学习的主动性欠缺，政策与业务衔接脱节，相关岗位人员的专业素养、风险意识、流程把控能力未能及时跟上业务发展和管理升级的需求，对新业务、新场景下的潜在问题预判不足。二是制度执行存在“温差”“落差”，部分环节对既定制度规范的刚性约束认识不足、执行不到位，制度的权威性和严肃性未能得到充分彰显。三是监督“第一道防线”未能有效发挥作用，对苗头性、倾向性问题未能及时察觉和纠正，导致有的问题长期存在。

主要做法

        建立“四级责任”机制，实现闭环销项管理。公司党委统筹部署专项攻坚，构建“党委统筹、审计部牵头督促，职能部门主责、所属单位落实”的“四级责任”链条。将审计问题纳入百日攻坚行动，制定审计问题整改百日攻坚目标，执行董事、党委书记亲自主抓过问，纪委书记协管审计，组织召开百日攻坚推进协调会；审计部牵头督促，企管法规部和相关职能部门各负其责，建立“问题台账—整改计划—进度跟踪—销号核查”的全流程督查体系，定期通报进展，倒逼责任落实，按照既定目标，对公司仍在持续整改的问题进行持续跟踪，完成一个销项一个。集中攻坚期内高效完成问题销项6个，其中突破难点问题1个，核实整改各类问题45项，超额完成百日攻坚行动既定目标。

        强化协同突破壁垒，分级分类优化处置。结合问题整改情况和难易程度制定差异化落实方案。对已整改问题开展“穿透式复核”，核查措施落地与佐证充分性，并开展“回头看”，严防改了再犯；对未整改问题按“难易+风险”双维度研判，主要领导带头，成立专班，专题研究，打破部门壁垒，集中攻坚，有效解决了苏北1座加气站无法投运的道口问题。项目于2025年11月顺利完成投运，实现多年建成站终投运；对未结案件联合外部律师与业务部门研判成因焦点，制定合法可操作处置策略，有效推动1家参股公司股权处置后续工作，在问题整改销项目标中取得关键性进展。

        持续深化举一反三，提升审计整改质效。以专项攻坚成果为抓手，推动风险防控从“问题整改”向“源头治理”延伸，实现治理效能持续提升。在工程领域，审计部联合发展计划部构建“18个监督模块+93个风险防控点”的立体化自查框架，针对发现问题立行立改，并建立长效监督机制，进一步堵塞管理漏洞；在内部控制方面，将历次检查中屡查屡犯的共性问题、合同签订与履行等高风险领域作为重点，发现问题21个，同步制定整改方案与优化建议，推动内控体系持续完善；在纠纷案件管理上，企管法规部建立常态化会商机制，组织开展案件专题研讨与现场督办，2025年度公司新增诉讼案件数量同比上升6件，但标的金额同比下降506万元，增量控制取得显著成效，实现风险防控由“事后补救”向“事前预防、事中控制”的全链条闭环管理转变。

整改措施

        加强审计整改政策规定宣贯。解决审计整改问题，关键是提高“一把手”及各级管理人员对审计整改工作的认识，加强对中央、国家部委、集团公司相关审计整改规定的宣贯，对整改工作推进效率快、成效高的单位予以表扬，引导各级管理人员重视审计整改，自觉去落实审计问题整改工作。

        健全审计整改联动机制，部门协同推进整改。本部相关各部门共同参与、积极配合，在现有工作机制的基础上，建立从审计问题发现、整改监督、结果评价的全过程通报共享的机制，形成横向通报至各相关部门，纵向向公司负责人、分管领导、部门负责人、整改责任人等的全过程报告工作程序，以联席会议、专项研究等方式，形成左右协调、上下联动、共同推进的整改工作格局。

        借助信息化手段，提高整改督办效率。利用信息系统，对审计问题整改进行全过程督办，从下发审计问题、整改跟踪、整改情况上报、定期督办、整改佐证材料上传、整改结果审核等各环节在信息系统内完成，可以查询以前年度各项目整改结果，实现审计问题整改闭环管理。

        将审计整改与问责一同挂钩。进一步细化审计问责追责机制、标准、程序，对审计发现的重大问题或整改不力、屡查屡犯的，进行问责追责，同时应将问责追责情况在公司一定范围内进行公开通报，通过曝光典型案例，放大震慑效应，达到“问责一人、警示一片、教育一方”的效果。

        加强与政府职能部门沟通联动。部分审计问题之所以长期难以整改，往往是因为涉及外部单位或政府职能部门，如开发加油站项目，由于地方规划调整或政府管理人员变化，导致项目长期处于停滞，有的项目停滞多年。笔者所在单位开展过未投运加油站专项治理工作，公司对外积极与政府职能部门沟通、汇报，寻求支持，对内成立专门工作组、制订未投运项目工作计划和考核细则，推动了50余座加油站实现项目复运或投产。因此，被审计单位应积极加强与地方政府合作，积极营造良好外部关系，寻求地方政府支持，促进久拖不决的问题得以圆满解决。

        加强跟踪检查，实现后续审计与其它审计两结合。对于已整改的问题，审查整改的真实性、有效性、充分性，是否对问题产生的关键环节、重点部位实施有效的内部控制，风险是否可控；对于正在整改及未整改的问题，进行原因分析，因主观故意拖延整改、不整改的，应在交换意见时督促被审计单位落实整改责任；对因客观原因或深层次历史原因在短期内无法整改到位的，要审查被审计单位的整改措施推进落实情况；对于因政策变化使问题整改不是必须的，可不作为未整改问题。

        充分运用约谈提醒方式督促整改。约谈制度是上级组织部门对下级部门未履行或未全面履行职责所进行的问责谈话制度，通过提醒警示，能够压实主要责任人的责任，强化作风建设，促进履职，防患于未然。对屡查屡犯、长期未整改到位的问题，积极开展约谈工作。对于副处级以上干部，由公司纪委统一安排谈话，及时沟通、提醒、警示被约谈人，指出问题，作出提醒，提出要求，促进所属各单位“一把手”牢固树立“整改不力是失职，不抓整改是渎职”的观念，以上率下、压实责任、层层传导压力。建立健全整改台账，逐条逐项落实整改任务，不折不扣抓好整改任务落实。

        建立研究落实审计意见机制。对于审计机构提出的审计意见或建议，要建立研究落实审计意见的机制，由被审计单位责成业务、财务等相关管理部门组成专项研究小组，深入研究，从完善企业治理、改革发展、提质增效、减少损失、防范风险、完善机制等角度提出对策，真正起到治本也治根的效果。

责任编辑：齐铁健