2023年8月“车生态”启动以来，中国石化江苏石油分公司（以下简称：江苏石油）锚定汽车售后服务市场，将“车生态”确立为“第二增长曲线”的核心业务，坚持“以客户为中心”，积极推进从“建设与运营并重”向“以经营为中心”转变。

        在向综合服务商转型的关键时期，江苏石油以队伍建设为核心支撑，着力将实体网络优势转化为可持续的市场竞争力，通过系统化客户价值挖掘策略，全面激活存量客户并拓展新用户，推动“车生态”销售额持续增长。2025年，江苏石油的“车生态”销售额比上年增长34%。截至目前，江苏石油累计发展自动洗车网点超过1000座、自营汽服门店超过400座，建成江苏省内规模最大、覆盖13个市95个县区的自营连锁养车网络，初步实现市县全覆盖，正朝着打造“一站式高品质车生态服务的领航者”的目标迈进。

队伍初具规模，深层矛盾待解

        通过“外部招聘+内部转岗”相结合的方式，江苏石油已经组建起一支超过1000人的专业汽服队伍，支撑着全省养车网络的运营。这支队伍保障了服务的可及性与一致性。正如家在南通、工作在南京的车主赵先生的体验：“今年元旦我回了趟老家。没想到，在南京易捷养车门店购买的会员套餐，在老家的门店也能使用。真的很方便。”

        江苏石油初步搭建了包含职业经理人在内的管理架构，形成了标准化的运营管理体系。在人才培养方面，江苏石油探索了内部转岗、岗位平移等内部人力资源优化路径，通过师带徒、岗位练兵等方式构建了内生培养体系；在激励机制上，创新引入保护期薪酬、保底+激励绩效，以及合伙人制度试点，有效激发了团队的活力。

        然而，随着业务规模快速扩张，深层次的结构性矛盾日益凸显。一是人员数量存在硬缺口，维保人员缺口比例较高，“客户等店、店等人”的现象时有发生。二是招聘机制成效不彰，传统招聘渠道单一，薪酬水平与当地市场存在差距，导致关键技术岗位吸引力不足。三是人员质量与结构堪忧，内部转岗人员专业技能和服务意识有待加强，核心骨干严重匮乏。此外，部分职能部门和地市公司对“车生态”业务的协同支持不足，一线站点在客户引流和业务协同方面效果不佳。这些问题都成为阻碍业务发展的无形壁垒。

转变思路，明确建设方向

        面对“车生态”业务从“建起来”到“强起来”的转变需求，江苏石油应该准确把握队伍建设的发展趋势，实现从理念到实践的全面升级。

        首先，队伍建设的重点必须从快速填补人员缺口的规模组建阶段，转向注重提升专业技能、服务标准和运营效率的质量提升新阶段。这直接关系到门店服务能力与工时效能的全面提升，目标是让每一次客户接触都转化为信任。正如车主王先生在南京石油万寿易捷养车门店的体验：“上次来加油顺道做了个免费轮胎检测，竟然真发现了隐患，当场就解决了问题，真是专业又省心。”

        其次，在人才来源上，要改变过度依赖外部招聘的现状，转向“内外并举、以内为主”的策略，将内部富余员工作为重要的人力资源，通过系统性的转岗培训和职业发展设计，培养忠诚度高、熟悉企业文化的核心队伍。

        再次，对员工能力的要求，需要从掌握单一技能向具备综合服务能力转变。员工不仅要懂维修技术，而且要具备客户服务、沟通交流和营销转化等综合能力，成为能够挖掘客户终身价值的复合型人才，最终打造出让车主信赖的专属“汽车顾问”。

        最后，管理与考核机制要向精细化、市场化方向演进，建立梯度化的人才体系和以“劳效挂钩”为核心的激励模式，通过科学的绩效管理和激励机制，充分调动员工的积极性和创造性。

系统创新，锻造专业化铁军

        围绕“以经营为中心”的战略转变，江苏石油要以系统性的创新举措进行攻坚。

        要将队伍建设作为“一把手”工程来推进，将“车生态”队伍建设的关键指标纳入绩效考核体系，压实市县两级责任。要突破招聘瓶颈，拓宽引才渠道，除了常规招聘平台外，还要积极推动员工推荐、校企合作等行业常用方式。实施市场化的薪酬体系，提升关键技术岗位的吸引力。

        要构建实效化培训体系，开展针对不同层级的分层分类培训。管理人员侧重战略理解和资源协同能力，店长层重点提升运营管理和客户转化能力，员工层聚焦专业技能和服务标准。创新培训方式，推广以练代训、师带徒等实战化培训模式，建立技能等级认证体系，为员工提供清晰的职业发展通道。在扬州石油兰庄易捷养车门店，经验丰富的老师傅朱国骏与转岗来的徒弟张子贺结成“师徒对子”。“从加油员到汽服技师，一开始很忐忑。幸亏有师傅带，现在我也能独立完成大部分保养服务了。”张子贺的成长正是师带徒实战化培训的缩影。

        要完善激励考核机制，在试点基础上推广“合伙人机制”“超额利润分享”等市场化激励方式，强化绩效考核的过程管理，将激励与客户转化率、复购率等关键指标挂钩，激发全员内生动力。同时，必须将队伍建设与业务深度拓展紧密结合，支持业务价值链的延伸。例如，通过与头部保险公司开展战略合作打通“车险销售—事故车维修—增值服务”的链条。这需要既懂保险又懂维修的复合型人才。在镇江石油高家门钣喷中心，车主陈先生对此深有感触：“在你们这里买的车险，出险、维修等所有环节无缝衔接，真方便！”该中心开业一年来，车险销售额超过260万元，背后离不开一支能够协同运作保险与维修服务的专业团队。

        “车生态”队伍建设是一项长期而艰巨的战略任务，当前已经进入从规模扩张到价值创造的关键阶段。因此，企业必须锻造一支懂技术、善服务、会经营的“车生态”铁军。这支队伍不仅要支撑覆盖全省的自建自营网络高效运转，保障“家门口的优质服务”落地，更要通过“三查两告”免费检测、专属顾问服务等构建客户深度信任，并能驱动洗车维保向保险、钣喷等全价值链延伸。

责任编辑：曲绍楠