广东销售商流费5年持续下行，今年5月同比再降6%。

　　“十四五”以来，面对企业商流费总额巨大的严峻挑战，中国石油广东销售坚决贯彻习近平总书记关于“习惯过紧日子”的重要指示精神，将低成本发展作为政治责任和企业高质量发展的核心支点，系统推进精益管理向全价值链穿透，将成本优势转化为竞争优势、发展优势。6月10 日，中国石油广东销售召开5月经营活动分析会并通报，公司商流费在“十四五”累计压降8.8%、实现5年连续下降的前提下，继续走低，同比降幅达6%。

　　顶层擘画定方向，系统布局筑体系

　　低成本发展必须以战略定力深化运行低成本发展模式，持续锻造抗风险能力，才能在能源替代中筑根基，于企业转型中育新机，在高质量发展道路上行稳致远。

　　聚焦战略目标，强化低成本发展导向。广东销售将低成本发展战略明确为核心战略举措，遵循“四精”要求，持续堵塞漏洞、压降冗余。通过召开战略部署会、组织专题解读、签订目标责任书，将目标逐层分解，引导全员牢固树立“节支等同创效”理念，营造出全员参与、持续深化的控本降费氛围。

　　聚焦专项机制，构建低成本发展体系。成立由党政主要领导双挂帅的专项行动领导小组，将费用优化列为专项工作持续推进。严格过程管控，建立“任务、责任、措施”三张清单，实施挂图作战、按表推进。构建“党委统领、部门协同、全员参与”的一体化推进格局，工作效率提升30%以上。

　　聚焦过程管控，保障低成本发展见效。以开展“毛利增加一亿元、费用下降一亿元”等主题活动为抓手，推动降费工作从“结果导向”向“过程 + 结果”双导向转变。建立全流程跟踪机制，明确各阶段管控重点和责任分工，确保每一项降费举措都有章可循、有据可依。

　　对标查摆补短板，精准施策拓路径

　　低成本发展只有具有敢于面对自我的勇气、敢于突破自我的锐气、敢于超越自我的底气，持续锻造以低成本发展驱动的核心优势，才能穿越激流险滩、搏击惊涛骇浪，驶向高质量发展蓝海。

　　精准排查短板，明确降费核心方向。广东销售从思想、机制、执行三个层面精准排查，识别出投入产出观念薄弱、业财协同深度不够、精细管控力度不足这三大核心短板。据此推动成本管理从“管控型”向“价值型”转变，强化业财融合，筑牢降本增效根基。

　　精准对标先进，明晰科学降费路径。坚持“走出去、请进来”，构建涵盖13项核心指标的精细化对标体系。通过现场调研、数据穿透，量化差距，剖析管理理念、体制机制、运营模式等深层根源。借鉴系统内先进企业的成熟经验，在8项明细费用管控上转化形成符合自身实际的举措与实施方案。

　　精准预算管控，明确差距促进整改。改变以往“基数+增长”的路径依赖，全面推行“零基+弹性”的预算管理模式。建立预算刚性约束机制，严格执行“无预算不开支、超预算严审批”的管控原则。实施分类精准管控，非生产性支出定额管理持续压缩，生产性支出量效挂钩弹性管控，促进资源向高产出环节倾斜。

　　全域统筹挖潜力，多线发力降支出

　　低成本发展必须在宏观层面算好战略账，精打细算谋长远，在微观层面算好细节账，“锱铢必较”抠效益，以成本减法撬动效益加法，激活发展的乘数效应，才能以低成本优势为高质量发展腾挪空间。

　　突出低效负效资产治理，促进资产运营效能提升。对低效负效资产明确盘活、提升、处置等路径，梯次推进、重点突破，“十四五”期间盘活闲置资产原值超1.07亿元。坚持“严谨投资、精准投资、效益投资”导向，严控新增低效资产。通过存量盘活与增量优选双向发力，非流动资产周转率提升1.6次。

　　突出物流优化组织，促进降费关键链路打通。自东向西系统布局，构建起稳定的“1+2+1”跨区域油品供应体系，实现资源供应本地化、物流环节简化。与原大区公司进行物流协同，共享运力与仓储资源，有效降低加油站配送成本。探索富余库容的市场化运营，定制化拓展对外仓储服务。“十四五”期间运费下降1.75亿元、仓储创效7600万元，实现物流环节从“成本中心”向“效益节点”的转型。

　　突出财务费用管控，促进资金管控防线筑牢。以“两金”压控为抓手，优化库存、清理历史沉积款项，带息负债规模压降24亿元。大力拓展票据结算应用场景，票据结算率从0%提升至1.2%，平均账期延长180天;创新开展“油易贷”等供应链金融服务，累计投放资金4.1亿元，有效降低应收账款。全面提升资金周转效率与使用效益，财务费用年均下降6200万元。

　　突出非生产性支出压缩，促进精益管控底线巩固。牢固树立过“紧日子”思想，推行无纸化办公，优化车辆管理，严控燃油费、过路费等支出。严格执行履职待遇、业务支出管理办法，在保障工作需要的前提下，切实做到精打细算、应省尽省，“十四五”期间五项管理费用下降20.3%。

　　刚性考核压责任，奖惩并举促落地

　　低成本发展必须构建全链条管控格局，将目标分解到岗位、责任压实到个人、严格闭环管理、强化落实考核，形成“千斤重担人人挑”的生动局面。

　　着力分解责任，持续构建闭环责任体系。建立“省—市—油站”三级成本管控责任体系，将降费目标逐级分解、穿透到一线，确保“人人肩上有指标、个个身上有压力”。推行费用归口管理，明确业务、财务、人力资源等部门的职责，形成协同管控机制。

　　着力创新推进，持续破解执行落地难题。创新建立“揭榜挂帅”机制，鼓励基层单位主动认领降费难题，激发基层创新活力与担当精神。开展“提质增效”优秀案例评选，基层创新举措70余项纳入案例库，在公司上下推广应用，激活全员降本增效内生动力。

　　着力考核问责，持续筑牢执行刚性约束。将降费指标加大权重纳入绩效考核体系，实现目标与评价的硬性衔接。发挥“红黄绿”三色预警机制作用，对连续亮红牌的单位约谈问责，形成强有力的震慑效应。对降费贡献突出的单位给予绩效考核、评优倾斜等正向激励，累计发放500余万元奖励。通过考核刚性化、问责常态化、激励显性化，夯实管控成效。

　　本文作者为中国石油广东销售公司执行董事、党委书记

　　责任编辑：周志霞