在湘西龙山县的群山深处，曾有一座日均销量跌至不足5吨、被贴上“难有起色”标签的低效站——桑龙加油站。面对多重困境，该站经理刘涛带领团队，依托中国石油湖南销售湘西分公司的“分类管理”机制，以“幸福营销”为核心理念，走出了一条低效站增效的差异化突围之路。

        2026年一季度，该站日均销量攀升至14吨，纯枪同比增量339吨，增量贡献排名第一；成功开发4家机构客户，获得客户开发奖励6000元；非油收入与毛利超额达标，客户裂变贡献了超六成增量，成为湘西分公司“领跑类”标杆站。那么，桑龙加油站是如何从“难有起色”的低效站逆袭为“领跑类”标杆站的呢？

        “我们站是从分类管理赋能、客户资产激活、幸福服务重塑三个维度完成逆袭的。”桑龙加油站经理刘涛说。

• 激活追跑者的内生动力

        2026年初，湘西分公司推出了加油站分类管理机制，依据销量贡献将站点划分为“领跑、快跑、追跑”三类，实施差异化目标管理与资源倾斜。桑龙加油站因历史销量低迷，被纳入了“追跑类”站点。这类站点被要求“强化危机意识，主动对标先进，全力补短板、强弱项、促提升”。

        德鲁克管理学强调，目标管理的核心是变被动执行为主动自我管控。分类管理对桑龙加油站而言，并非简单的“贴标签”，而是一套清晰的行动框架：湘西分公司为“追跑类”站点设定了1.2万吨年度纯枪销售目标，同时赋予站经理充分的自主经营权。刘涛坦言：“被列入‘追跑类’站点，反而让我们看清了差距和方向。公司不是让我们‘等、靠、要’，而是倒逼我们主动破局。”

        在分类机制驱动下，刘涛带领团队做了三件事：一是对标“领跑类”站点，梳理自身在客户开发、现场服务、员工技能上的短板；二是结合县域市场特点，制定“一客一策”增效方案；三是将目标分解到月、周、日，让每个员工清楚“今天要做什么”。

        这种“目标清晰、责任对等”的管理模式，正是德鲁克管理学理念在基层的落地。当员工不再被动等待指令，而是围绕目标主动思考“我能做什么”时，桑龙加油站这座低效站中员工的潜能便被激活了。

• 让客户变身客户经理

        作为低效站，桑龙加油站增效的核心在于客户。湘西是典型的县域市场，人情联结强、口碑传播快，传统广告投放效果有限。基于此，刘涛创造性地提出了“推动客户变身客户经理”的裂变模式，将德鲁克的“企业唯一目的是创造顾客”这一理念转化为可操作的战术。

        第一招：主动出击，培育“种子客户”。刘涛定制了1万张个人名片，把自己变成桑龙加油站的“移动代言人”。他借参加政府会议之机，提前获取道路规划、项目建设信息，抢先拜访目标客户。同时带领员工深入停车场、物流园“扫街”拓客，将松散过路客转化为私域社群成员。这些被真诚服务打动的客户，成为裂变的“种子”。

        第二招：锚定核心客户，撬动产业链客户裂变。刘涛深谙县域“圈层效应”。他以该站核心客户玖圆物流公司为突破口，在提供优质加油服务的基础上，挖掘该客户背后的水泥、土石方、混凝土产业链客户资源，引导玖圆物流公司老板主动推荐产业链上的合作客户给该站。凭借玖圆物流公司老板这一“核心客户经理”的口碑背书，新客户转化率较陌生客户开发高出60%以上。最终，玖圆物流公司为该站介绍了5家柴油大客户，其中一家矿山企业首月合作即达30吨销量。

        第三招：完善激励机制，让推广者有收益。刘涛针对推荐新客户的老客户给予非油礼品、油品折扣等激励。一位周边种植户在体验了该站的化肥配送服务后，主动牵线12户农户来站采购，带动站内非油业务同比增长40%。形成了“一人带一群、一群带一片”的裂变效应。

        桑龙加油站的这一实践印证了德鲁克的洞察：“管理的本质是激发善意和潜能。”

        当客户从“被服务者”转化为“推广者”时，桑龙加油站这座低效站便拥有了自身不断增长的“造血能力”。

• 幸福营销 服务升维

        低效站往往容易陷入恶性循环。针对桑龙站，刘涛采取反向操作：在资源有限的情况下，聚焦人的体验，以低成本、高感知的服务创造差异化价值。

        他带领团队推出“五大免费惠民服务”——免费加水、智能洗车、开水供应、安全停车、精准叫餐，把桑龙加油站从单一的加油点升级为有温度的“旅途驿站”。

        货车司机在这里可以免费加水、休息，深夜赶路的客户在这里能找到安全停车点，甚至能叫到热乎的饭菜。这些服务几乎没有边际成本，却极大地提升了该站的客户黏性。

        桑龙加油站更深层的“幸福营销”还体现在内部管理上。刘涛连续四个春节在站内摆“团圆宴”，邀请员工家属一起做年夜饭。该站员工苏瑞华说：“以前觉得春节不能回家很孤单，但在加油站能和家里人一起吃年夜饭，就像家人团圆一样。”

        2025年，刘涛甚至把自己的家从花垣县迁到龙山县，真正实现了以站为家。这种以心换心的管理，让员工从站里的成员变身为心理上的“事业合伙人”，主动为桑龙加油站操心、为客户着想。

        德鲁克曾说：“组织的目的是让平凡的人做出不平凡的事。”桑龙加油站的逆袭，正是通过“幸福营销”激发了员工和客户的双重善意——员工因被温暖而真诚服务客户，客户因被温暖而主动回馈站点，形成了正向飞轮效应。

        从低效站到标杆站，桑龙加油站的蝶变并非偶然。其背后，是湘西分公司分类管理机制提供的清晰路径，是刘涛团队“客户裂变+幸福营销”的创新实践，更是德鲁克“目标管理、客户价值、激活人”等管理学原理在基层的生动演绎。

        对于油品销售行业而言，桑龙加油站的经验至少提供了三点启示：第一，低效站增效不依赖大额投入，而在于精准定位与差异化策略；第二，县域市场的核心资产是人情网络，客户裂变比广告投放更高效；第三，服务升级不一定追求高大上，真诚、持续的小温暖更能建立情感护城河。

        正如刘涛所言：“只要大家能吃上一顿热乎的年夜饭，能平平安安出行，我在这儿坚守，就值了。”这朴素的话语，或许正是低效站逆袭最深层的密码——管理归根结底是关于人的事。当站经理把心扎下来，把客户和员工装在心里，再偏僻的站点也能成为温暖人心的优质驿站，而这些偏僻的低效站通过管理增效也就成了自然而然的事。