近年来，中国石油辽宁销售铁岭分公司深度植入阿米巴经营理念，将基层单位整合为多个营销战区，即阿米巴单元。同时，创新应用“单位时间价值”核心指标，推动管理重心下沉、考核精准到岗、激励直达到人，实现了员工从“执行者”向“经营者”的转变。不仅如此，该公司的组织效能与经营活力得到了全面释放。

• 从层级管理到战区作战

        “我们公司所在的城市是个农业大市，过去，公司一直存在加油站点多面广、单站体量小、市场响应慢等痛点，于是以三项制度改革为契机，全面实施了阿米巴管理。”铁岭分公司一位相关负责人说。该公司撤销了原管理团队机关，构建“管理决策层—服务保障层—营销执行层”三级扁平化架构，实现了公司直管到站，有效压缩了决策周期。

        “公司按区位将加油站划分为9个营销战区，配备巴长与督导员，赋予战区自主经营权，全权负责市场拓展、客户开发、现场运营等核心工作。”该公司相关负责人表示。同时，该公司组建了侧重油品接卸、检维修、新能源开发等职能的8个专项柔性服务保障组织，为各层级阿米巴提供全方位支撑，确保各巴轻装上阵、高效作战，全身心聚焦客户服务与市场攻坚。

• 从平均主义到多劳多得

        实施阿米巴管理后，铁岭分公司破除了传统考核分配平均主义的“大锅饭”思维，以价值创造为核心导向，全面建立了以岗位定价值的计件提成考核机制，彻底打破干多干少一个样、干好干坏一个样的分配格局。结合成品油销售企业的实际情况，该公司构建了以“元/工时”为核心的单位时间价值效率效益衡量模型，从油品销量、成本管控、费用压降、劳动效率等维度综合核定经营效率，按岗位创效能力与劳动效率设置差异化激励倍数，实现高价值岗位高激励、高效率岗位高回报。

        在该公司，阿米巴管理中的计件提成考核覆盖了加油站、营销战区、服务保障层柔性组织等全部操作单元。同时，围绕油气联量、非油毛利、工单数量等关键价值点，该公司制定了量化提成标准，可依托数字化平台自动提取数据、精准核算，岗位价值激励倍数也会随经营效益与劳动效率动态浮动。各阿米巴单元能清晰地掌握自身的付出与收入的对应关系，进而主动统筹量效、优化用工、压降成本，真正实现了以效定薪、多劳多得、优绩优酬。此举从根本上激发了该公司全员主动创效的内生动力。

• 从被动管理到主动创效

        阿米巴经营模式落地后，铁岭分公司全员从被动管理转变为主动创效。

        数据显示，2025年，该公司用人总量同比压减8%，人均纯枪销量同比增加4吨，加油站人均效能较改革前提升了15%以上。依托计件提成考核、星级站管理、双低站承包、竞聘上岗等配套改革举措，基层员工非营销事务每周节省约15小时，工作专注度与服务水平显著提升。

最为关键的是，“多劳多得、优绩优酬”的激励导向已深入人心，员工们干事创业热情高涨。25座双低站通过承包管理全部实现减亏，企业营业利润创历史新高；非油业务、新能源业务快速增长，昆仑e享卡发卡量、企业微信吸粉量增长均超30%，充电服务费收入也实现了翻倍。

        “接下来，公司将持续深化阿米巴经营实践，以更高效的组织运行、更精准的价值激励，持续释放基层创效潜能。”该公司一位相关负责人说。