能源行业竞争加速升级，石油企业需立足客户需求，加快向综合能源服务商转型。

　　当前能源行业竞争逻辑全面迭代，由传统价格、网点竞争，转向客户价值、服务体验、定制方案的全方位竞争。客户用能需求突破单一油气补给局限，加氢、充电、节能运维、便民服务等综合需求持续释放。对石油石化国企而言，坚持以客户为中心，整合“油气氢电非”全链条资源、打造一体化综合服务商，既是落实国企改革、服务国家能源战略的政治责任，也是盘活存量资产、培育新增量、破解发展瓶颈的关键路径。

　　综合转型成效与现存短板

　　国内头部石油石化企业已全面推进综合服务商转型，依托完善供应链、海量客户资源和全域终端网络，稳步布局氢能、充电、非油增值业务。截至2025年末，头部国企建成加氢站超320座、充电桩超18万台，形成“油气为基、氢电赋能、非油增效”的多元业务格局。转型标杆企业非油业务营收占比达18%~22%，氢电业务同比增速超50%，增长动能显著优于传统主业。同时，行业数字化会员体系日趋完善，会员规模突破3亿，标杆站点业态升级后综合营收提升25%以上，转型的经济效益与市场价值得到充分验证。然而，转型取得成效的同时，依旧存在诸多短板。

　　一是客户中心理念落地不实。超60%能源国企仍固守传统经营思维，考核与资源配置以油气销量为核心，客户服务考核权重不足15%。企业以产品供给为导向，客户需求迭代机制不健全，价值共创体系覆盖率不足30%，理念转型滞后于市场变革节奏。

　　二是多元业务融合程度偏低。超75%国企存在业务条线割裂问题，油气、氢电、非油业务分散运营，资源协同利用率不足40%。国企新能源业务营收占比平均不足8%，商业化运营能力薄弱;65%以上终端仅开展基础零售，高附加值服务占比不足5%，仅12%的头部企业实现全业务一体化服务闭环。

　　三是客户精细化运营能力不足。仅28%国企建立完善的客户分级管理体系，对各类客群差异化需求挖掘不足，市场资源错配率超50%。企业服务高度依赖线下传统模式，客户精准画像完善度不足35%，缺乏定制化服务，致使普通客户年均流失率达22%，远高于精细化运营企业8%的流失水平。

　　四是数字化赋能支撑偏弱。超70%国企线上平台仅具备支付、积分兑换等基础功能，智能预判、精准营销等高端数字化功能渗透率不足20%。线上线下业务流程割裂、服务效率偏低，数字化成熟企业的客户复购率较传统企业高出28%，数字化短板已成为转型提质的主要制约。

　　五是复合型人才缺口突出。综合能源服务横跨传统能源、新能源、数字化运营多领域，行业人才缺口超12万人，国企复合型人才占比不足10%。多数员工仅熟悉传统油气业务，缺乏新能源、数字化、新业态运营专业能力，导致超60%企业新能源业务落地滞后于规划目标。

　　打造综合服务商的实践路径

　　锚定客户价值，重构经营逻辑。国企立足服务国家战略、服务实体经济定位，将客户价值创造贯穿生产经营全过程。精准匹配不同客群用能习惯、成本诉求与体验需求，动态优化产品服务标准;针对长期合作B端客户、优质会员建立差异化定价与专属权益体系;优化考核机制，提升客户满意度、留存率、综合营收考核权重，弱化单一销量导向，推动企业从“销售产品”向“经营客户、创造价值”实现根本转变。

　　深化业务融合，搭建一体化服务体系。坚持固本拓新、协同发展，在稳固油气主业基本盘基础上，统筹氢电、非油业务融合升级。持续优化油气保供能力与服务品质，夯实发展根基;结合区域产业特点与新能源渗透率，有序推进加氢、充电、分布式光伏等设施建设，拓展新型能源服务;聚焦“人·车·生活”场景，升级非油增值服务，摆脱低端同质化竞争。针对工业、园区、物流车队等B端客户定制综合用能方案，可降低企业用能成本8%~15%，以一体化服务筑牢竞争优势。

　　深耕精细运营，提升服务质效。构建分层分类的精细化客户运营体系，依托大数据实现客户精准画像全覆盖，对散客、会员、车队、工业客户实行差异化服务、定价与权益管理。聚焦会员核心价值，头部国企会员消费贡献超60%，需持续优化线上服务、丰富会员权益。建立24小时客户诉求闭环处置机制，常态化开展需求调研与回访，动态优化服务流程与终端业态，推动终端流量转化率提升至30%以上，实现流量向价值留量高效转化。

　　强化数字赋能，打造智慧服务生态。以数字化转型为核心抓手，搭建全域智慧服务平台，打通业务数据壁垒，建成标准化客户数据中台，实现需求预判、资源调度、营销匹配智能化，将服务响应时效缩短50%以上。加快终端智慧化升级，完善线上预约、智能结算、一键售后等便民功能。依托数字化开展千人千面精准服务，可提升客户复购率20%~25%。同步布局电网响应、新能源调度等新业态，数字化赋能站点年均增收超15%，成为企业提质增效核心引擎。

　　深化生态共建，拓宽服务边界。依托国企品牌、资源、渠道优势，构建多主体协同的综合能源服务生态。上游联动生产、设备企业，保障产品品质、压降运营成本;下游对接汽车服务、零售、金融、物流主体，丰富服务场景、延伸产业链条;横向联动电力企业、新能源科创公司与产业园区，共享资源、联合开发综合能源项目。

　　转型保障措施

　　优化组织考核机制。打破传统业务条线分割格局，组建专项工作团队，统筹推进“油气氢电非”业务协同、服务升级与业态拓展。优化绩效考核体系，摒弃重规模、重销量的单一导向，增设客户服务、业态创新、综合营收、生态建设等核心指标，构建高质量发展考核体系。完善服务标准与运维规范，推动综合服务标准化、规范化落地。

　　建强复合型人才队伍。构建“内部培育+外部引进”双向人才体系，面向在岗员工开展新能源、数字化运营、精细服务、新业态管理专项培训。精准引进氢能、电力运维、数字营销等紧缺人才，优化人才梯队结构。

　　精准强化资源投入。聚焦终端升级、新能源布局、数字化建设三大核心领域，精准统筹配置各类资源，优先保障服务提质、业务融合、生态合作等重点工作落地。建立投入产出动态评估机制，严控运营成本、提升资源利用效率，为综合服务商转型筑牢坚实保障。

　　责任编辑：周志霞