深圳，一座引领中国改革开放浪潮的城市，曾孕育了三大互联网巨头之一的腾讯。2014年，腾讯所在的南山区的区域科技创新孵化能力被广东省社科院评为全国第一，累计孵化出企业3000多家。这里被看作互联网创业者的天堂。

　　2014年5月，一家专注提升加油站行业运行效率的互联网创业公司——深圳市喂车科技有限公司(简称喂车车)悄然落户南山科技园。在创业公司遍地开花的南山科技园，它并不显眼。在大量以烧钱补贴为主要运营模式的加油App相继退出市场的时候，它却干起了收费的买卖。出人意料的是，有300多座油站愿意付费。这家每月投入几百万元科研经费的互联网创业公司终于走上了“挣钱”的正道。

　　“仲夏夜，漫步在七八点钟的深南大道上，空气中都弥漫着荷尔蒙的味道。”喂车车的联合创始人杨绪勇和唐傲都曾被创始人兼CEO罗诣兜售过这一“名言”。

　　彼时杨绪勇和唐傲还是中科大-微软亚洲研究院的博士。中科大-微软亚洲研究院的宗旨是培养明日之星。他们希望从这里走出去的博士们能够改变社会，因此挑选人才极为严格。清华、北大每年也只有三四个名额。杨绪勇和唐傲在中科大本科时各自研发了聊天软件和校园社交平台。二人凭借过人的聪慧和科研能力被选送中科大-微软亚洲研究院博士班，读博士期间又在国际顶级期刊TOMM发表学术论文。

　　然而，当罗诣拿着厚厚的一沓百万名车主消费行为调查报告找到杨绪勇和唐傲，邀请两人一起创业时，经过了3个月的市场调研，两人向学校提出辍学。二人至今仍觉愧对导师，毕竟选送名额很宝贵。不过，他们并没有遗憾，因为已经看清了未来的道路——在汽车后市场020还未成形之前进入是最佳的机会。“罗诣最打动我的地方是，对于可预知的风险他都有解决方案。我和绪勇一直有创业情结。我们会技术，罗诣懂市场，是不二之选。”唐傲说。

　　罗诣的经验来源于十年的壳牌市场营销工作。他长期担任职壳牌中国高级市场经理，拥有汽车后市场3年的销售经验及7年的全国市场营销和渠道管理经验。因此，创业方向选择了自己熟悉的汽车后市场。“汽车后市场空间很大，但车主的体验并不愉快，加油排队、信息不对称和保养不理想等问题亟待解决。”罗诣说。

　　辍学的辍学、辞职的辞职，虽有愧疚和不舍，但想到将改变整个行业，便没有力量能够阻止他们的步伐。

　　2014年6月16号，一个黄道吉日，天还未亮，他们驱车从北京赶往深圳。一路上他们放声高歌，用脚步丈量梦想与现实的距离。“我没有到过合肥市以南的城市。当双脚踩在深圳土地的一刹那，我感受到了深蓝大道的浪漫与激情。”回想起当初那场兄弟之旅，杨绪勇至今仍觉热血澎湃。

　　然而，梦想和激情不足以为创业铺就坦途。九死一生尚且低估了创业的难度，多数企业都是经过九千九百九十九回死最终才活下来。2015年，加油站020行业掀起补贴大战。面对激烈的市场竞争，喂车车被迫卷入其中。“3个月烧了几百万元，我那时候已经在着手卖房子了。”眼看公司难以为继，罗诣瞒着所有人打算卖掉自己在北京的房子。这次的教训也让他意识到，烧钱模式不适合喂车车。他的背后没有站着一个腾讯。
　　喂车车最初的功能是为加油站导流，后来罗诣发现这是个伪命题。“受限于地理位置，将3公里以外或者是非沿途的车主导流到加油站是非效率的。加油站真正的痛点是加油效率低，用户留存难。”在与加油站的频繁交流中，喂车车的服务对象由车主转向加油站。“解决加油站的难题目的也是改善车主的消费体验。”

　　在不断的摸索中，喂车车明确了自己的定位——加油站服务商。于是最初的汽车后市场服务缩小到加油站。“我们也跟互联网和加油站行业的资深专家探讨过创业之初的方向究竟应该如何选择，最终我们决定先以一个点切入，成熟后再考虑其他业态的延伸。”罗诣说。

　　喂车车开始专注于智慧油站服务系统的研发，利用大数据分析提升加油站行业的运行效率，每个月投入几百万元的研发经费。今年3月，SCRM用户管理系统问世。它帮助茂盛加油站在短短3个月的时间提升了8000升的日均销量，掀开了喂车车新的一页。“我们拿别人烧在引流上的钱做研发，如今研发成果已经开始为喂车车带来收入。很庆幸我们坚持下来，并选对了路。”罗诣为自己的选择骄傲。

　　喂车车先后获得了曾李青(腾讯五虎将之一)数百万元人民币的天使轮，以及大河创投数千万元的A轮，估值近3亿元人民币。目前喂车车在全国31个城市合作的加油站已超过1000多座。它的成功模式，与腾讯、创新工场、阿里巴巴、中石油等上市公司或央企一起，被收录在发改委办公厅组织的《中国“互联网+”行动百家案例》中，成为2016年最具创新价值的公司之一。在一些同行纷纷倒下的时候，喂车车最终找到了适合自己的路。

　　两年的时间由单纯依赖投资转向自主产出，在互联网创业公司中，喂车车算得上成长较快的。他们已经由当初的几人小分队，壮大到近200名员工，成为行业规模最大的加油O2O企业。

　　翻开喂车车员工履历表，年龄最大的要数罗诣，但他仍是80后。90后是喂车车的中坚力量。人才的年轻化和互联网的基因注定在喂车车将诞生一套有别于传统企业的管理体制。

　　OKR组织管理系统因Google而为世人熟知。它最初由因特尔提出，因为简单、高效被硅谷很多高科技公司引用。风靡世界的社交软件Facebook也采用了这套管理系统。
　　OKR即目标与关键成果，喂车车引入国际顶级互联网公司的管理系统，将目标与关键成果导向作为员工考核的主要依据。“我们从不要求员工加班。没有完成任务的员工会主动选择留下来工作，因为他的工作结果会直接影响其他成员的进展。”喂车车市场负责人杨绪勇说。目标导向制的好处在于，每个部门既清楚自己的任务，也了解其他部门的任务，大家朝着一个目标努力效率更高。

　　喂车车共有九个部门。两个职能部门、两个销售部门和五个线上研发部门。销售部门负责开拓市场，研发部门提供系统服务支持。公司一个阶段的发展目标由各部门拆解后协作完成。2016年第二季度，喂车车制定了日均15000单的加油服务量，由各部门拆解、合作完成。“就目前的结果来说，我们的目标已经超额完成。”杨绪勇松了一口气。喂车车每个阶段的发展目标都是通过这样的方式完成的。它推动喂车车不断取得新的进步。

　　在公司的快速发展中，杨绪勇也在飞速地成长。

　　喂车车的员工有一个共同的名字叫威咖，每一年表现最为突出的员工被评为“威咖之星”。杨绪勇因5个维度的表现皆优当选为2014年的威咖之星。在公司刚刚起步，资源极度匮乏的时候，他带领团队与中海油签署了全国战略合作协议，开拓北京、惠州的市场，发明防爆小票机，取得了一个个具有里程碑意义的成就。

　　“我们是白手起家的创业者，每一项历练对我来说都是一次提升。公司尊重每一位员工的价值，也会授予充分的权力。真正的勇士愈战愈勇。”杨绪勇不仅自己表现突出，而且带给身边的人正能量。在同事们的眼中他就像是一个小太阳，靠近他都会获得光与热。

　　一个人的成长是由多方面的因素共同完成的。喂车车希望能够培养全面发展的人才，因此结合企业文化，制定了5个维度的员工考核体系，即WECAR。每个字母代表一个维度，做事追求结果、点亮他人、思维有足够的广度和深度、坚定目标不动摇、能够带领团队协同作战。这是喂车车对员工的考核要求，也是着力提升的员工综合能力。

　　喂车车奖罚分明，不同于传统公司的扣奖金或炒鱿鱼。对于表现不积极、不能为公司创造价值的员工，喂车车采取了趣味惩罚，让大家在嬉笑中反思自己的行为。陈雪峰曾得过两盘蚊香，寓意默默无闻。“我觉得自己做了事没有得到认可，也确实没有别人做得好。”他在全体同事面前领了两盘蚊香。正值夏天，晚上睡觉时他点燃了蚊香，久久无法入睡。
　　之后他请求到重点油站运营，整整一个月没有休息。竞争对手有3个人陪着他一起加班。一个月后，喂车车油站服务单量达到了竞争对手的两倍。一个月前只有20多单，而对方已有200多单。后来申请到青岛开拓全新市场，取得开创性成绩。

　　“当时心里憋着一股气，一定要做出成绩来。”陈雪峰因此获得了进步奖，但他记不清得了什么，只记得自己曾经得到两盘代表默默无闻的蚊香。他从威咖之星杨绪勇身上感受到了主人公精神：“没有人会主动聚拢到你的身边，与你同心协力。很多事情都要自己去努力，带动身边的人一起完成。”

　　“创业不是温室中能够实现的，一定会经历大风大浪。很多获得默默无闻奖的员工会感到委屈，而这个奖项最关键的是要告诉大家公司的导向。也许你忙忙碌碌做了很多事情，但对公司并没有价值。”杨绪勇说。

　　责任编辑：石杏茹