上划20年，以中国石油、中国石化两大集团为主导的成品油市场经历了量变与质变的双重升华。

　　一切向前走，都不能忘记走过的路;走得再远、走到再光辉的未来，也不能忘记走过的过去。

　　当历史的车轮驶进20世纪90年代，中国经济已进入快速发展阶段。但作为经济发展血液的石油市场却是隐忧重重。仅看成品油销售市场，各省市石油销售公司总体停留在计划经济的状态，管理混乱、效率低下、普遍亏损。

　　1998年，一个重大决策改变了数十万石油人的命运—重组中国石化、中国石油，将各省市石油销售公司上划到两大集团。从此，两大集团开启了与国外大公司论伯仲、共经纬的发展历程。各省市石油销售公司也由此绝处逢生，开启了重组重振、跨越式发展的历程。

　　资源不用愁了

　　“没油了，没油了，散了，散了……”

　　20世纪90年代初，陕西延安当地炼油厂采供站办公室的业务员一边向窗口外喊着，一边把窗口关上。这时，外面有人开始骂骂咧咧。突然，一个人直接跳上窗台，双手抓住护栏上的钢筋棍开始破口大骂，骂石油公司，骂里面坐着的业务员，只因他没开到提油单。

　　中国石油陕西延安销售分公司党群工作部主任刘燕还清楚地记得，那时她刚刚参加工作。第一天上班，她就被眼前的这幕景象惊到了。

　　工作一段时间之后，她便对此见怪不怪了。延安当地炼油厂采供站办公室窗口前，每天都是还没到上班时间就已经排起长队。只要小窗户一打开，外面的人便开始拥挤推搡，争先恐后地将手中的各种批条递进小窗口。不一会儿，当天的供油配额就变成了各自手中的提油单。

　　“每天分配的提油单根本满足不了市场的需要。每天递进来的单子五花八门，有平价油、议价油、高价油等，单子上的批字出自不同领导。有领导的批示就可以提油，但也不一定就可以提到油，因为确实每天的配额没有领导的单子多，资源太紧张了。”刘燕说。

　　当刘燕在延安当地炼油厂看着一波又一波的人来争抢提油单时，与她一省之隔的四川省石油集团都江堰石油公司经理韩前灯正在发愁着去哪儿找油。

　　“上划前几年基本实现了市场经济，国家调配的平价油没有了，基本上靠自己去找资源。”现在韩前灯已经是中国石油四川销售党群处处长。虽然20多年过去了，回忆起当年找油的情形，他依然印象深刻。

　　当时四川本地没有炼油厂，他和同事们不得不东南西北到处去找资源。甘肃、新疆、青海、宁夏等地的炼油厂他们都跑过。而每次出去找油都让他“很恼火”。

　　“上划前的石油公司缺资源，就没有销售额，没有自由资金，有的都资不抵债了，有的县公司员工工资都发不出来。”韩前灯说，“但只要能采购回来油就能赚钱。”

　　1997年，韩前灯到宁夏去买油，用的是以20%的利息从银行贷的款。因跟炼油厂没有“关系”，他必须先把货款交付给炼油厂的销售公司，由此进入炼油厂的供油计划，慢慢轮候。

　　“如果几个月发不了油，银行贷款的利息都背不起。我一直在宁夏待了三个月才把油催回来，最终也只发给了我们五车油。”韩前灯说。

　　发愁资源的日子在1998年宣告结束—1998年5月24日，四川省石油集团从地方划归中国石油集团公司。

　　“中国石油集团公司对成品油销售实行资源统一配置、运输统一管理、价格统一制定、货款统一结算，一下把让人恼火的资源问题解决了。我们也不需要再跑银行贷款了，因为集团公司会拨款。”韩前灯说，“资源有了保障，我们就一心一意抓市场，销量节节攀升。”

　　上划当年，全国石油销售企业整体扭转了亏损，中国石化更是实现利润3.91亿元。此后，两大集团的销售公司扩量增效，经济效益连年刷新。

　　仅看四川销售，20年来，累计销售汽柴油超过1亿吨，占中国石油汽柴油总销量的近十分之一，市场份额始终保持70%以上。20年来，四川省GDP增长了10倍，四川销售销量增长了5.26倍。按照GDP增速与成品油增速0.5的系数比，二者基本保持了同步。

　　“现在我们完全不愁资源，愁的是如何应对成品油消费增速趋缓、竞争明显加剧、能源消费结构深度变化、发展方式加速变革等重大挑战，在油越来越难卖的形势下增量增效。”韩前灯说。

　　加油站多了，也漂亮了

　　1996年，刘燕调到了延安东关加油站工作。那时，延安石油公司主营业务以油品批发为主，零售只相当于辅业，只有四五座加油站。

　　1998年，延安石油公司随着陕西石油总公司整体上划到了中国石油。之后的每一年，延安销售都像打仗一样，一年攻几个山头。战果无疑是显著的。上划前，延安全市只有38座加油站。2002年以后，延安销售将经营重心从批发向零售转变，开始大规模新建加油站。几年时间，全市中国石油系统的加油站如雨后春笋般涌现，一度增至了近百座。

　　“上划后两大集团要建立一个产供销体系，但加油站太少，使得生产能力与供销渠道严重不匹配、市场占有率太低。因此，须通过新建、收购、改造等多种方式，大力发展零售终端网络。这对提高市场占有率起到了重要作用。”中国石油流通协会副秘书长尹强说。

　　1998年上划时，中国石化销售企业加油站总数只有8051座，仅占社会加油站的10%左右，零售市场占有率不到20%;在销售企业当年5500万吨成品油经营总量中，零售量为744万吨，零售比重只有13.5%。从1999年至2004年，中国石化集团公司向销售板块投资的资金中约有80%用于加油站的新建、收购和改造。至2005年末，中国石化加油站发展到27367座，比上划时增加了3.4倍。

　　截至2017年底，全国加油站数量约为10万座。其中，中国石油约2.2万座，占比21.38%，中国石化约有3.1万座，占比达31.61%。

　　在加油站网点扩张迅速的同时，两大集团加油站的面貌也以日新月异的速度在变化着。

　　“上划前加油站各修各的，外观没有统一的标准。有的加油站跟普通民居的区别不过是房子放了加油机。”韩前灯说。

　　1999年，中国石化首批8700座加油站统一进行形象出新，全部悬挂中国石化+火炬的统一标识，在社会上引起极大的反响。此后，两大集团分别公布了各自加油站的建设标准，采用标准化设计，统一形象。中国石化的朝阳标识、中国石油的宝石花，在各自所属的加油站安家，一目了然。两大集团还不断引进并使用新技术、新材料、新设备，使加油站硬件水平和外观形象不断提升，各自形成了标识统一、品牌知名，遍布城乡，加油、加气和服务相结合的零售网络体系。

　　“别看现在加油站大都被周围的高楼大厦包围着，当时却大都很偏远荒凉。”刘燕清楚地记得，当年她工作的东关加油站周围连个像样的饭馆也没有。员工午餐只能靠远处搭建的简易铁皮房小餐馆解决，或者吃沿街叫卖的三轮车上的简单小吃。油站的水被污染了，呛晃晃地难闻，实在渴得不行才喝几口。周围弥漫的油气味与汽车的尾气、路边的扬尘混合。加油站里办公桌椅陈旧，褪皮掉漆的、颜色大小不一的、摇摇晃晃快要散架的，不尽统一。一天她正给客户开发票，坐着的椅子突然散架了，猝不及防就摔了一个跟头。当时她正怀着孕，现在回想起来还后怕。

　　“进油卸油要押车，要过磅，发票、日报要手写，每天只做一张日报表，没有现在那么多的表单，收的现金就放在破烂的桌子抽屉里，没有镶壁的保险柜。那时什么管理系统也没有，没有加油卡，没有税控加油机，没有统一的工装。算账要用算盘，唯一的电子设备大概就是一个计算器，可以核对算盘上数字的准确性。”20年前的加油站在刘燕的记忆里没有任何鲜亮的色彩。

　　再看现在的加油站，变化不是一般的大。干净整洁是常态，现代化的设备是标配。推广“家文化”和“生活驿站”建设后，加油站更成了可食、可居、可休闲之所。

　　形象统一和美化并不是终点。

　　“北京奥运会前，我们北京石油投入巨资对所属500余座加油站、5座油库进行油气回收和设备改造。还沿北京市六环路修建了一条长158公里的环城输油管线和长98公里的航煤管道，实现成品油从炼厂、油库储运、二次配送到加油站油枪全过程密闭运行，有效减少油气挥发排放。”北京石油办公室原主任孟庆钊说。截至目前，两大集团所属加油站的油气回收系统改造已经完成。

　　近几年来，两大集团加油站网点发展策略发生了重大变化—不再大规模扩张网点数量，而更重视网点的布局合理性和单站发展质量。因此，个性化加油站不断涌现。

　　云南楚雄销售公司太阳女加油站的建筑外观在中国石油统一的外观标准下，融入了彝族民居元素，例如颜色以“黑、红、黄”为主，彝族壁画、彝式彩绘漆托、牛头挂件等，一个完整的大视觉呈现出浓郁的彝族文化气息。

　　安徽蚌埠石油仁和加油站醒目的中国石化红色商标，衬托着光滑的白底分外耀目，加之顶部和底部徽派风格的设计，清新亮丽，与站房和周边风景融汇合一，既美化了加油站环境，又彰显了企业文化。

　　“中国石油和中国石化重组以来，学习和借鉴国外石油销售企业的先进经验，引进信息化手段，不断提高加油站的建设和管理水平，形成了统一的品牌，已经取得了明显的成效。”尹强说。

　　非油品，从零到百亿元

　　“请问您认为上划20年来，成品油销售公司发生的最大变化是什么?”当本刊记者向受访的多位业内人士提出这个问题时，获得的答案中出现次数最多的是非油业务。

　　加油站除了卖油还能卖其他东西。这是上世纪90年代绝大多数中国人不知道的事。20世纪50年代以后，欧美发达国家的加油站逐渐进入微利时代。将利润增长点向主业外转移几乎成了欧美国家石油公司共同的选择，由此非油品业务产生。中国人是善于学习的。“上世纪90年代，北京市石油公司由于处在首都这样一个独特的政治环境中，率先尝试向国际同行学习，在一些加油站开设了非油业务。”孟庆钊说。

　　中国石油从2002年开始探索加油站非油品业务。2007年投资70亿元开始推进布局非油品零售网络。当年共有2940座加油站不同程度开展了非油品业务，实现销售收入6.55亿元。部分省公司在非油品业务上有了较好发展，有7家单位收入超过1000万元。以黑龙江销售为例，便利店总数达723座。其中，6座百万元便利店。2007年其便利店小商品销售总额完成全年计划的179%。

　　2008年，中国石油推出了统一设计、统一品牌、统一包装的自有便利店品牌—“uSmile昆仑好客”。同年，按照这一标准建立的第一座“uSmile昆仑好客”便利店落户延安销售东川加油站。

　　2009年，“uSmile昆仑好客”便利店持续推广，数量已经达到6638座。其中，百万元店162座、50万元店203座。据统计数据显示，2017年昆仑好客门店数量为1.9万家，销售额达190亿元。

　　中国石化的非油品业务在2003年以前主要是在各地零星开展。2005年，中国石化选择了一些市场较为成熟的加油站，有组织地开展非油品业务的试点，进一步摸索经验。

　　2008年初，中国石化正式成立非油业务处，投资200亿元全面启动加油站非油品业务，推出“易捷EASY JOY”便利店品牌，着力打造“品质保证、价格合理、方便快捷”的品牌形象。当年，中国石化开设易捷便利店5000多家，便利店营业额达到11亿元。2009年，中国石化共有易捷便利店1.2万家，便利店业务销售收入实现30亿元。

　　5月24日，中国连锁经营协会与波士顿咨询公司联合发布了《2018中国便利店发展报告》。易捷以拥有2.5775万家便利店、销售额519.5亿元的业绩，在中国便利店行业排名第一。短短10年，从11亿元做到519.5亿元，发展速度不可谓不惊人。

　　从一无所有白手起家，两大集团公司的非油业务摸着石头过河，如今已是遍地开花、硕果满枝。

　　管理，从粗放到精细

　　管理是企业永恒的主题。

　　上划前，成品油销售管理体制不顺、机构重迭、经营环节多、职能重复，基本沿袭了计划经济时期按行政区划设置石油公司的框架;不少省市公司在同一地区存在多家经营机构，造成多头经营、决策分散、价格无序、内耗严重、效率低下;地市县石油公司多级法人，缺乏权力约束，内部管理失控：管理落后，基本采用经验型管理，人为因素制约较多……

　　以广东省为例。广东石油原经理办副主任林耀培告诉本刊记者，上划之前，广东省石油集团公司属于地方管理。其中，省公司管理的21个地区公司属于省财政，其他的90多个县市公司属于地方财政。管理不够完善，没有拧成一股绳，同属一个省公司的县市公司互相竞争，造成严重内耗。上划前广东省石油集团公司亏损面达71%。

　　如今，两大集团已经基本形成了集团销售公司—省公司—地市公司—县区公司—加油站的专业垂直管理。总部、省公司、地市公司岗位权责进一步明晰，指挥权开始从块块向条条转移，达到了省公司统一指挥、条块结合、以条为主的管理目的，大大提高了管理运营效率，实现了零售、直销、物流的分离和业务垂直化，提高了专业化、精细化的管理水平。同时，进一步实现了管理层次的扁平化，减少了中间环节，加快了信息的传递和反馈，提高了决策的有效性。

　　“上划后，垂直一体化的管理模式在体制上更为先进，管理上也更顺畅。省市公司能够在区域内发挥一个具有市场指向性的管理模式。”尹强说，“而且管理模式在根据经营需要、市场变化不断进行大大小小的改革，使企业内部管理水平不断螺旋上升。”

　　一叶可以知秋。

　　地处105国道赣州市路段西门桥头的江西赣州石油公司西门加油站，2001年时只是一座只有9台加油机16枪、28名员工的中型加油站。当年，中国石化在系统内加油站推广达标创星考评工作，强化规范化服务和管理。西门加油站以创五星级加油站为契机，以联量计酬、打破铁饭碗为突破口，细化服务项目，深化用人机制，成为赣州市石油系统单站加油超万吨的第一家，成为了江西省石油公司首座五星级加油站。

　　中国石化通过建立加油站规范化管理长效机制，深入开展加油站“比学赶帮超”“达标创星”“优质服务月”“管理服务提升年”“争创客户满意加油站”和加油站员工竞赛比武等活动，加油站的整体形象与服务管理同步提升。

　　中国石化销售公司下发了《加油站督察管理办法》《加油站达标创星办法》和《加油站管理规范》等一系列零售经营管理的制度、办法，还编制了《加油站经理手册》《加油站账务人员手册》和《加油站员工手册》，下发到加油站员工手中。各省公司都相继制定了分类管理、降本增效、经济指标预算、费用分类指标、联量计酬等加油站经营管理的规章制度，全系统加油站的基础管理工作更加统一、规范。

　　中国石油同样在加油站精细化管理上下了大功夫。2010年，中国石油首届油品销售精细化管理会议召开，明确提出精细化管理的方针、原则、任务、目标和“业绩导向、顶层设计、程序至上、注重执行、量化评价、持续改进”的总要求。至今每年召开一次这种会议，每年设不同专题关注油品销售精细化管理的不同环节。

　　“四川销售取得今天的发展成就，得益于认真落实并不断适应集团公司和销售板块各项管理制度的要求，科学营销、精细管理、稳健安全的理念贯穿始终，信息化、精细化、标准化水平持续提升，企业发展基础不断筑牢，推动我们成长为一个现代化企业。”四川销售副总经理蒋胡民说。

　　“回顾20年的发展历程，可以说上划是整个中国成油品销售体系从计划经济走向市场经济的里程碑，为中国成品油市场不断深化改革、向现代化和市场化进军奠定了基础，意义非常重大。”中国石化集团经济技术研究院原副总工程师朱和说。