中原石油工程公司建立了一套高度市场化的人事、干部、分配机制。

文/本刊记者 卢凯瑞 石杏茹/李向阳 朱于清 袁旭光

　　这是一个完全市场化、高度国际化的专业化公司，是一个90%以上的业务依靠外部市场的石油工程企业。

　　什么样的管理体系才能与之相适应?

　　干部上下用安全生产、经营业绩等数据“硬”指标说话，不再坐“铁交椅”;员工流动依据市场变化、工作需要灵活调配，不受“单位围墙”限制;员工收入以岗定薪、按绩取酬，不再有“大锅饭”吃，最高收入与最低收入差距达到10倍以上……

　　单井单项目工效联动考核分配

　　“安全第一，加快进度!每提前一天完成搬迁，就节约一天成本，就多挣一天的日费!”塔里木分公司70135钻井队平台经理刘明生大声说着。

　　在将设备从玉科201-H4井搬迁到玉科301-H5井的过程中，70135钻井队争分夺秒，从设备搬迁到开钻仅用8.42天。

　　“提前完成搬迁任务，甲方给予奖励加上公司给井队发放的搬迁绩效，仅这次搬迁我们就能拿到24.6万元了。”刘明生乐呵呵地说。

　　为了让绩效考核能够充分体现施工水平和业绩差异，提高员工积极性，中原石油工程公司组织各区域专家成立项目组，在对近三年单井数据资料梳理统计分析的基础上，把与单井消耗有关的102项成本，划分为54项固定成本和48项变动成本。以区域平均先进水平为基准，编制了国内19个主要区域市场和8个境外市场的施工周期和成本消耗标准，并逐年调整完善。根据单井的施工水平和业绩差异，对变动成本按照节超额的50%奖惩，对固定成本按照节超额的30%奖惩。同时，按照统一标准，设置钻井周期节约、油料节约、安全生产等单项指标奖。

　　凭借着过硬的施工水准，玉科201-H4井和玉科301-H5井共为塔里木分公司创造了6638.34万元的收入，作为回报，70135钻井队也收获了452.12万元的绩效工资。

　　“当然，施工并非越快越好，‘快’是建立在安全的前提下，我们在安全方面的考核占总体绩效考核的20%。”中原石油工程公司安全环保部副经理、安全环保督查中心主任赵荣峰补充。中原石油工程公司坚持“以基层队为核心，以现场为中心”，创新实施“1432”安全工作思路，推行基层队伍HSSE管理“343”月度考核，对每月检查考核排名前30%、中间40%的队伍给予每人每月给予600~15000元的不同奖励，排名后30%的队伍重点督导帮扶。同时，每季度依据负面清单、视频监控抽查、区域检查等情况对直属单位量化排名，根据年度评比结果，单位领导班子成员最高奖扣年度绩效工资的35%，其他人员最高奖扣2000元，将“谁主管谁负责”“谁的岗位谁负责”落到实处。

　　机关、后勤等单位又如何进行薪酬分配呢?

　　中原石油工程公司建立了自下而上的绩效考核联动机制，平台经理、直属单位经营者、公司机关人员的绩效工资，都与一线员工绩效工资挂钩，与各层级效益指标完成情况挂钩。

　　“绩效考核挂钩机制的建立，实现了一线员工绩效工资与其创造的效益挂钩，各级管理人员及后勤人员绩效工资与一线员工的联动，绩效考核政策的激励作用进一步增强。” 中原石油工程公司总经理吴柏志表示，这种自下而上的考核机制，让公司全员都聚焦一线创效，大大增强了企业创效能力。

　　2019年，中原石油工程公司员工收入同比增长8.9%，其中一线员工收入增长18%。全员劳动生产率提升至32万元/人，同比增幅达42%。

　　完善“三能”管理机制

　　“没找到活干的钻井队，停等时间超过了15天，井队员工月只能拿2000元的基本生活费;一旦钻井队超指标完成任务，能拿到额外的绩效奖励，上不封顶……”

　　“我们普通员工的最高收入与最低收入甚至相差10倍，有力激发了员工干事创业热情。”中原石油工程公司企业发展部副经理朱于清介绍，“虽然我们有‘下保底’政策，但业绩突出的员工依然能够轻易与其他员工拉开收入差距。”

　　工资能增能减。中原石油工程公司根据岗位贡献大小、施工业绩好坏，合理拉开收入分配差距，有效调动了队伍拓市增收创效的积极性。

　　员工能进能出。他们不仅打破收入藩篱，而且打破“单位围墙”的限制，引导员工向一线生产单位、向关键岗位、向创效单元正向流动。在落实各管理层级和后勤单位的“定编、定员、定岗”的基础上，促进超缺员单位之间、同一工种不同单位之间的人员优化配置，确保“施工队伍不缺员、停等队伍无长期不上岗人员”，持续优化队伍结构，盘活用工存量。

　　干部能上能下。他们优化机构设置，2019年压减机关部室1个、专业经营单位内设机构8个，以完成年度下达经营目标为基础，逐级签订经营目标责任书，对各级领导人员实行经营业绩问责。考核不合格，相关负责人直接接受警告诫勉，严重的直接解除正职职务，让能者上庸者下。

　　关键岗位职业化

　　自2016年进入川渝市场以来，钻井二公司西南项目部经理赵云峰先后参加过云永页1井、平桥1井、宣汉1井等20多口重点井的施工，带领项目部平均每年创效数千万元。这样一位身经百战的强将，项目部经理的职位、收入已经不符合他所做的贡献。

　　为持续激发项目部创效活力，体现多劳多得、收入与贡献相匹配，2019年开始，中原石油工程公司推行国内项目部分类定级，根据项目部营业收入、利润、HSSE考核排名和队伍规模4项指标进行评比。5月20日，赵云峰所在的西南项目部被评为二类项目部，他的待遇也不局限于钻井二公司项目部经理的待遇，而是享受中原石油工程公司中层副职的待遇。

　　吴柏志强调：“管理必须去行政化，探索高岗位职业化发展道路，让业务骨干安心扎根基层。”

　　盯紧项目经理、平台经理两个关键岗位，中原石油工程公司围绕“高素质、专业化”制定平台经理、区域项目部、境外机构分类定级办法。按照收入、利润、HSSE等主要指标考核排名，将平台经理设为四个层级、项目经理设为五个层级、境外机构四个层级分类管理，真正为担当者担当，让有为者有位。同时，还推行司钻分类定级，最高可享受每月3000元的特殊岗位津贴。

　　人才是企业最宝贵的资源。他们实施“1123”培训工作法，压紧压实党组织书记培训第一责任，推动基层队每月安全专题培训1天、一线员工倒休培训每人每年20天和三分之一基层队整建制脱产培训30天的目标任务顺利实现，全面提升一线员工技能素质和队自为战能力，锻造了一支招之能战、战之能胜的铁军之师。

　　责任编辑：石杏茹

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