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在市场寒冬里逆袭,石化油服的秘诀是大刀阔斧深化内部改革。
在油气行业整体处于寒冬期的大背景下,油服企业长期受低利润率的困扰,日子并不好过。
如何把不好过的日子过下去、过好?这是一个关乎“生存还是毁灭”的问题,是所有油服企业都在倾尽全力解答的难题。
从2020年业绩来看,石化油服实现了逆势之下的持续盈利。秘诀是什么?中国石化总经理、党组副书记马永生的一句话道破原由:“石油工程之所以取得今天的成绩,很大程度是依靠改革。”
在油服市场严重萎缩的情况下,石化油服坚决实施以效益为导向的改革,全面封堵效益出血点,全力激发创效的能力、活力和动力。
堵住成本的出血点
2016年石化油服为什么会亏损?分析起来,原因其实并不复杂。
一方面,油价暴跌,油服市场急剧萎缩,收入势必大减。而另一方面,管理成本、人工成本、折旧成本……各项支出却有增无减。一减一增之间,效益自然没了踪影。
“当时油价还是低,我们看不到市场好转的希望。要扭亏脱困,那么大的亏损的窟窿要怎么填?”陈锡坤回忆起2017年从中国石化集团公司油田事业部调任石化油服时的心情,用“压力巨大”来形容。
日月不新,何以光明?中国石化集团公司、石化油服上下一致认为:要想扭亏脱困,必须改革!
怎么改?“我们把收入、支出两条线完全打开,全面查找效益的出血点,对症下药。”陈锡坤说。
很快,支出这条线上的出血点显露了出来——管理层级多、管理机构多、管理人员多,导致管理成本高;各类队伍多,产能过剩,导致停待成本、折旧成本高;用工总量大,导致人工成本高。
于是,一场力度空前的瘦身健体,在石化油服全面铺展开来。
“机构改革,事关很多人的‘帽子’,历来是改革的难点。我们坚决下刀,实行‘大部制’管理、‘小机关’运作,压缩管理层级,精简优化机构,分流机关人员。”石化油服副总经济师、改革发展部经理柯越华说。
效果可谓立竿见影。
改革的第一年,石化油服的专业经营单位就由重组初期的97家压减到80家,专业经营单位机关科室及直属机构由996个压减为806个。
“到现在,石化油服的各级机关机构总数累计减少了42%,各级机关人员总数累计减了少48%,占用工总量的比重压减到了7.5%,运行费用显著降低。”柯越华介绍说,“我们还将进一步压减,对标中国一重,拟用两年左右的时间将机关人员占用工总量的比重压减至6%。”
针对过剩产能,从可持续发展角度考虑,石化油服测算出应对市场波动最合理的队伍规模,统筹优化,按照“报废一批、处置一批、集中一批”的思路,持续淘汰低效设备,解散低效队伍。
效果同样显著。
2017年,石化油服主要专业队伍从2016年底的1978支压减至1799支,显现富余装备1493台套,淘汰、处置老旧钻机等装备267台套。至2020年,主要专业队伍总量降至1588支,累计压减了23.5%。
“压减用工总量,关系到很多人的饭碗,是更大的改革难点。我们坚定不移严格实行‘三定’,通过不断压减机构、队伍,清理外包用工等一系列改革措施,积极稳妥地推进富余人员显现和分流安置。”石化油服副总政工师、人力资源部经理李利芝介绍说。
如今,石化油服的用工总量已从重组初期的近15万人控制到了10万人以内。
“对显现的富余人员,通过人力资源配置中心建设,将有创效能力的纳入人才池管理。经培训后对接需求让其出池,引导员工向项目、向一线流动,继续创效。”李利芝说。
全面瘦身健体,石化油服养出了轻盈态——相关成本显著下降,劳动生产率显著上升。2018年全员劳动生产率比2017年提高了63.6%,2019年继续提高了44.4%,2020年劳动生产率提高到了34万元/人以上。
让现有的市场更创效
“打开收入这条线看,效益出血点也很多。”陈锡坤毫不讳言。仅从市场结构上看,战线长、布局散、规模小,散而不优。
石化油服开始重新审视市场“量”与“效”的辩证法,摆起了一盘大棋——以全局视角,优化市场布局和市场主体,努力让现有的市场创造更大的效益。
保障中国石化集团内部市场,是石化油服的责任担当,过去往往忽视了挖掘效益的可能。
“我们变被动为主动,加强与油田企业的沟通,促使甲方尽可能有序地释放工作量,以提高我们的钻机队伍、装备动用率,减少停待。”石化油服工程技术部经理周爱照说。
石化油服做出的更大努力是,以“大上游”的格局,真正与油气田企业一家人、一条心、一盘棋、一块干。
“通过开展‘四提’‘五化’工作,通过推动难动用储量合作开发,以工程降本助力甲方降低油气可动用成本,促使甲方进一步释放工作量。”石化油服总经理袁建强介绍说。由此,石化油服找到了另一种做大效益蛋糕的办法。
难动用储量合作开发,胜利工程是第一吃螃蟹的人。工艺技术、施工方案、生产组织和装备设施的优化,促使胜利油田过去70美元不能通过评价的钻井压裂区块可以实现有效动用。
数据显示,通过推广难动用储量合作开发模式,石化油服与油田企业累计动用储量近8000万吨,建成产能96.2万吨。1+1>2的双赢合作,切开了效益的蛋糕。
“国内外部市场和海外市场,因为之前大家为了各自的效益到处闯,导致市场布局散而乱。为了充分发挥资金、装备等资源的效率效益,我们细分目标市场,合理调配队伍装备,加快向规模大、效益高的区域流动,坚决有序退出零散无效高风险市场。”袁建强说。
以中原工程为例。
2020年上半年,中原工程先后退出了川庆钻探、川东钻探、长城钻探等账款回收慢、利润率低的市场。前后有17支队伍从低效、无效市场向工作量连续有保障、利润率高的四川页岩气、蜀南气矿及其他页岩气市场转移。
这种舍得之间的智慧,让中原工程资源统筹利用率不断提高。2020年上半年,在收入同比增加5%的情况下,应收账款、存货占用的资金同比减少了8%。
“在海外市场,我们坚定不移扶优扶强,深度整合市场资源。”石化油服市场开发部副经理张强介绍说。集中优势资源抓好沙特、科威特、厄瓜多尔等重点市场开发,有效发展阿尔及利亚、尼日利亚等潜力市场,有序退出巴西、阿曼、阿根廷、哥伦比亚等高风险市场,持续提升了海外市场整体效益。
2020年,石化油服集团内、国内外部和海外三大市场的收入占比为6∶2∶2,整体市场布局更趋合理。
一盘好棋,布局要科学,更要把最合适的棋子放在最合适的位置上。
“以前有块市场,大家都一窝蜂地上去。一方面无序竞争导致内部消耗,另一方面浪费资金、人力、装备资源。”张强指出。
石化油服落子谋全局,进行市场主体优化——东北工区的市场主体由4家分公司优化为2家,西北由6家优化为4家,西南工区由6家优化为4家。
“同时,我们将西北、华北、西南工区各个分公司的后勤基地、项目部进行整合,推进集中采购、物资分区设库,减少不必要的成本。”石化油服物资装备部经理高峰介绍说,“再进一步改革物资、装备供应的体制机制,让资源效率效益更大发挥。”
据高峰介绍,石化油服正在建设物料和装备“总库”架构,物料和装备信息数据全部上线,推进物资和装备的精细化管理,向管理要效益。物料库优化区域仓储设置,分级分区设库,统筹重点工区采办资源,实行集中管理;推动国际业务采办体系建设,提升境外市场物资装备保障能力。“将公司资产调剂租赁中心逐步打造成公司的‘装备库’,以统筹新增、盘活存量、报废处置等为抓手,统筹公司装备资源,提升装备与市场需求的契合度;依托重点工区内现有设备检维修资源构建区域装备保障中心,保障并服务好区域内装备需求和现场生产需求。”
如今,放眼全国,胜利、中原工程的队伍在西北一道攻克超深井提速难题;江汉、西南、华东及中原工程的队伍在西南不断刷新页岩气钻井纪录;华北工程的队伍在华北全力推进致密油气效益开发;华东工程在东部转战中浅井、煤层气井、地热井与页岩气井市场……可谓各有各的特色,各有各的精彩!
让各项业务都赚钱
利润1228万元,经营业绩位列石油工程基层创效单位第7名——胜利工程黄河钻井总公司拆装工程部交上的2020年度“成绩单”颇为亮眼。
可谁曾想到,四年前,它还是一个年亏损额高达416万元的亏损单位。
带来如此巨变的是,石化油服瞄准收入这条线上业务结构全而不精的矛盾,推进主辅业分离,下大力气促进辅助业务重组整合、转型发展——
持续亏损、扭亏无望的,通过重组、降级、解散等方式进行专项治理;规模小、效益差、与主业关联度低、社会化程度高的,实施逐步退出;优势明显、效益突出的培育成主营单位,打造成新的经济增长点;推动同一区域辅业单位跨地区公司整合,打破“你有我有全都有”的格局,进一步做强;采用“土办法”,搞承包经营,既落实责任,又激励员工创业创新创效……
由此,昔日被视为盈利负担的辅助业务,单位数量由294家优化整合到了68家,员工数量由2.6万余人压减到7600多人,业绩由2016年的亏损18.8亿元变成了2020年的盈利2.38亿余元!
脱下辅助业务的包袱,主营业务自身问题导致的效益流失更加显露无疑。
“以前我们的主营业务质量不高,特色化、差异化优势不突出,各分公司同质化问题严重。因此我们严控主营业务规模,优胜劣汰,提升主业队伍的服务保障能力、市场创效能力。”陈锡坤说。
突出发展核心主营业务——按照优先、精干、高效、提质、统筹的原则,建强主业队伍,以业绩排名严格优胜劣汰,做精物探、做强井筒、做优地面工程,主要专业队伍数量累计压减1/4。
加快发展技术服务业务——大力推进物探处理解释、测录井、定向井、固完井、钻井液、管道定向穿越等高附加值的技术服务业务。
统筹发展新兴业务——拓展境内外油藏综合一体化服务业务,推进随钻测控仪器、核心化学助剂、测录井仪、连续油管工具等研发、制造、销售和技术服务一体化,加快发展节能环保、管道运维保、测绘地理信息等新兴业务。
石化油服主营业务结构不断提质升级,发展不止有主力板,升级板、加长板、创新板更是不断呈现!
事实上,不论是主业还是辅业,创效必然以项目为驱动。
瞄准把项目打造成创效的基本单元,堵住项目效益出血点,石化油服射出了一系列改革之箭——
围绕项目决策、生产运行、预算核算、经营分析、绩效考核和责任追究六个环节,建立起涵盖项目全流程的六大制度体系,用制度扎紧篱笆。
建立以项目管理为主体,以人力资源统筹配置中心和物资装备中心为支撑的“一体两翼”项目化管理体系,破除管理层级壁垒,推广项目经理选聘,形成“让听得见炮火的人呼唤炮火”的集约高效体制机制,激发项目创效活力。
“通过健全管理制度,强化组织保障,促使项目决策更加科学、过程管控更加有力、运行效率明显提升。”张强说,“2019年完工建造项目盈利面达到了94%,主业、辅业、项目创效能力同步提升,项目毛利润同比提升1.2%。”
今天,石化油服依然在不断推进业务结构优化迈向更深层次。
3月8日,胜利工程测录定业务交接工作正式完成。以此为标志,中石化经纬公司专业化重组迈入了实质性阶段。
2020年,石化油服决定整合优化测井、录井、定向井业务,组建专业化的经纬公司,以充分发挥测录定业务一体化优势,做强做优做精测录定业务,使其成为新的创效点。
现在,经纬公司正按照专业化重组运行大表有序开展各项筹备工作。它的未来,将是行业管理创新的示范区、技术创新的策源地、优秀人才的孵化器,将是石化油服内部的“华为”……
深度激发创效活力
大禹治水,既构筑围堰又疏浚河道,将“堵”与“疏”巧妙结合,最终治服洪患。
扭亏脱困创效,除了堵住效益的出血点,石化油服认为,最有力的革命性举措就是把公司的命运与所属10万干部员工的利益紧紧捆绑在一起,疏通各责任主体和广大员工创效的活力和动力。
2017年底,《石油工程公司工效挂钩考核办法》破空而出!
“之前也有考核,但一方面考核力度比较小,绩效工资仅占工资总额的10%~15%,而考核指标很多,导致考核流于形式。另一方面亏损单位多、亏损额大,工程施工项目应收账款回笼难,导致经营现金流与自有现金流捉襟见肘,没办法进行考核。还有弄虚作假、潜亏现象屡禁不止,也使考核难以落地。”柯越华说。
新的考核办法,力度空前加大——将工资总额基准值的40%作为绩效工资进行考核。其中,绩效工资的80%按照“三挂钩”考核办法分配,其余20%用于年终考核及总经理奖励。
以考核促进本质盈利的目标空前清晰——考核与营业收入、利润总额、账款回收挂钩,分别占绩效工资的30%、40%、10%。这就意味着,只有创造收入,将收入最大化为利润,并及时回收账款,将账面利润变成真正的利润,才能拿到80%的绩效工资。
“2019年绩效工资占工资总额的比例提升至50%,2020年提升到了60%,实行上不封顶、下不保底,效益考核的导向更加鲜明。”陈锡坤说。
有完备的制度,如果不落实同样等于零。
“由于历史原因,各公司难免有各自的特殊情况。但如果大家都讲困难、讲条件,讨价还价,考核将无法推行。所以,新的考核办法‘严’字当头,不讲条件,一把尺子量到底。”陈锡坤说。
究竟有多严?
每月下发《深化改革扭亏脱困工作简报》,各单位、各层级的经营情况排名对比,鼓点密集,高下立现。连续排名靠后的单位,面临着被裁撤的危险。
考核结果实行季度硬兑现,考核成绩不好就拿不到绩效工资。当期所有项目进行考核,一旦亏损问责追责,进行扣罚。仅2018年,4个特大亏损项目就累计扣罚所在单位工资总额2164.25万元,扣罚工资总额最多的单位达1311.9万元。如若发现违规违纪、弄虚作假,整改之外再按照金额的50%加计扣减清算兑现额度。“对各类检查中发现的以前年度影响损益的问题也不放过,实行追溯考核,追回已经取得的荣誉,扣回已经兑现的绩效工资。”柯越华说。
以“三挂钩”考核为基础,综合运用总经理奖励和市场开发、施工纪录、技术创新、安全环保、用工优化和金银牌基层队、管理创新、全员成本目标管理等专项奖励,石化油服真正拉大了收入差距。2018年度,绩效最好的单位拿到了绩效工资的146%,绩效最差的单位仅为44%,人均相差2.41万元。
真正以效益论英雄、以利润定成败的考核,不断促进干部员工把市场当晴雨表,把效益当方向标,从重生产、轻经营向聚焦经营管理转变,从“要我扭亏”向“我要扭亏”转变,石化油服考出了活力、考出了效益、考出了竞争力!
以不息为体,以日新为道,石化油服用改革,敲碎了束缚效益的枷锁,让奋斗者得实惠,让有为者有未来,迸发澎湃内生力,一路劈波斩浪而来。
以改革为帆,以世界一流油服公司为梦,石化油服誓将乘风破浪向前,书写决胜未来的新奇迹!
本文图片除署名外均由石化油服提供
责任编辑:石杏茹
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