全面优化，随市而动，让青岛炼化在不稳定的市场环境中业绩一路狂飙。

 

　　一直被模仿，从未被超越。

　　这话说起来有些“狂”，但又是事实。

　　作为我国首套单系列千万吨级炼油项目，多年来，中国石化青岛炼化公司一直处于排头兵的位置。

　　俄乌冲突、油价高企、市场疲软……对于众多炼化企业而言，刚刚结束的2022年并不“和善”。然而，青岛炼化业绩在一贯向好的基础上继续狂飙:公司缴税费创历史新高;实现利润总额、单位完全费用、单位现金操作成本3项经营指标在集团公司炼油板块位列第1、排名创公司历史最优;生产装置安全平稳运行，连续3年获评安全生产、节能环保双先进单位;炼油专业达标竞赛连续9年排名第一;公司连续10年蝉联石化联合会“能效领跑者标杆企业”榜首，连续2年获评石化联合会“水效领跑者标杆企业”。

　　炼油产能过剩早就是行业痼疾，在残酷的市场“红海”狂飙突进，青岛炼化赢在哪里?

　　随市而动“快”字诀

　　2022年一开年，青岛炼化就遭遇到当头暴击。

　　年初突如其来且不断演进的俄乌冲突，将油气市场推进诡谲的局势。一季度，WTI原油价格创下130美元/桶的高点，公司的原油库存却达到历史最高值，增加了大约40%。主要原料为进口原油的青岛炼化，进口原油占成本的90%以上，原油价格飙升和汇率风险的双重压力重重地压下来。

　　财务资产部经理殷晖最直观的感受来自不远处的青岛港:“前两年，由于出口量大，青岛港的集装箱特别紧张，价格飙升;去年，周边的集装箱开始出现积压。”作为一个典型的燃料型炼油厂，青岛炼化的汽煤柴产品占比超过60%，低迷的成品油市场给他们蒙上一层阴影。

　　难!工作多年，见惯“大场面”的公司副总工程师兼生产技术部经理、总调度长陈刚，谈到去年的形势，也不得不感叹“不寻常”。

　　但青岛炼化岂会“躺平”?全厂上下齐心协力，和市场赛跑，和需求赛跑，和机会赛跑。

　　市场成为最灵活的指挥棒，考验着各个部门的专业度，也考验着各个部门的配合度。

　　决策快!

　　每周五，生产经营优化会定期举行，发展计划部、生产技术部，财务资产部、设备工程部等共同参加。根据最新的市场走势进行优化测算，经过讨论后，及时调整生产计划。上周制定出优化方案，下周就会跟踪执行情况。

　　“市场变化之大，产品结构变化之快，令人始料未及。我们紧盯市场，及时调整产品结构，满足市场的需求。最需要汽油的时候，尽最大能力生产汽油。最需要柴油的时候，尽量大能力生产柴油。”陈刚说。

　　由于汽煤柴油一度滞销，他们又根据客户需求加快油转特，开发新产品。去年，发泡剂、苯乙烯等高附加值产品同比产量大增，加上积极开发90号沥青、丙丁共聚等新产品，拓展了市场。“新产品也面临市场的问题，就得比别人快一步。”发展计划部生产优化主任师李子涛说。

　　配合快!

　　由于掌握的数据多，财务部门通过对市场走势的研判和价格变化，对生产、调整结构给出决策意见。殷晖表示，通过业财融合，财务部门对市场信息越来越敏感，有助于协同其他部门提升管理水平。

　　为了迅速高效地满足全公司的采购需求，物资采购中心经理兼党支部副书记陈鑫建了许多微信群，结果，群的数量比通讯录里的人数还多。去年，中心完成29亿元采购额，创下历史新高。

　　采购不是家里的“菜篮子”，自有一套程序。“按过去流程，采购招标需要20天，那市场早就跑了!”在利用好易派客、专业招标中心的基础上，他们让流程大幅缩减，满足了头一天招标第二天供货的需要。

　　调整快!

　　控原油库存、控原油采购量、控原油品种……2022年7月，青岛炼化原油库存终于回归到正常，调整到50万吨左右。这为下半年效益稳定增长奠定了基础。第四季度，瞄准国际市场成品油价格增幅较快的趋势，青岛炼化抓住契机，调整出口。

　　为了进一步提质增效，青岛炼化利用红星码头沥青下海装船。11月，青岛炼化沥青销售海运通道正式打通，实现水陆双通道运输。通过实施沥青下海，每月减少沥青汽运600余辆次，在降低区域安全风险的同时，提高输送效率和产销量。2022年实现沥青销量18.22万吨。

　　如今回顾，依然令人紧张得屏息静气：6月，青岛炼化效益在集团中排第六七名;11月，追到第三名;12月，效益登顶!

　　平稳生产“慢”功夫

　　在追求市场反应快的同时，青岛炼化又强调“慢”。

　　“我们有个口号——干前想一想，干事慢下来，干完之后回头看。”储运部副经理于广军说。归根结底，就是提醒员工在操作上不要走捷径。

　　平稳生产即效益。

　　面对纷杂喧嚣的市场和局势，青岛炼化更要强调慢一点、稳一点。

　　去年，在公司的统一安排部署下，他们开始控制红黄报警的数量频次，消除无效报警，进一步规范员工的操作。每天早上的调度会上，各个运行部都要汇报前24小时的红色报警情况。同时，公司建立了报警监控平台，管理人员都能进去查看。报警时间、发生报警的工艺参数、报警持续时长、解决时间……一目了然。于广军称其为“紧箍咒”，提醒每个操作工精细操作，不能野蛮操作或大范围调整。

　　储运部责任重大，跟装置的关系非常密切。然而，明明有岗位操作法，员工也知道正确操作方法，但在实际操作中还是会出问题，为什么?原因就是细节执行不到位。

　　他们借鉴航空飞机的执行清单，制作了标准化操作卡，以固化操作。老习惯、走捷径、经验主义统统行不通。这些措施，有力地保障了去年生产更加平稳。

　　在青岛炼化，对安全的重视是自上而下的。

　　有患必治!正是基于领导这样铿锵有力的态度，去年青岛炼化在安全方面做了很多工作。其中，在总部支持下建设的中国石化双重预防机制平台试点尤为亮眼。

　　“它的意义就是真正地让所有员工参与到风险治理中。”当时负责该项目的安全总监袁志祥说。通过平台，公司主要负责人、部门经理、基层主管乃至一线员工可以根据不同层级，分周期进行安全检查和督察。

　　袁志祥把一线员工称为安全最末端的“神经末稍”，“他们最贴近一线，敏锐而重要”。在平台上，通过每小时一次的风险检查，从上到下形成了一套非常灵敏的检查体系。同时，为了激发员工排查风险的热情，专门设立了避免事故奖，奖金从2000元到1万元不等。效果斐然，几次排查出难以发现的风险。

　　作为建厂伊始就在的老员工，袁志祥发现，这两年来直接作业环节的管控不断提升，违章次数逐年下降。“我当督察大队长时，第一年查出违章次数200多起，第二年降了一半，第三年降到只有八九起了。而且是双下降，数量在下降，严重违章行为的占比也在下降。”

　　这说明什么?说明通过强有力的管控，操作逐步地规范。

　　亮剑砺精兵。

　　青岛炼化重视现场实战演练。每个月，7个运行部会轮流组织应急演练比赛，部门主任交叉担任裁判。这样的安排大有“玄机”。袁志祥解释说，既当裁判又当参赛者，能让裁判多一次学习机会。另外，交叉考核更能让参赛者绷紧安全这根弦。

　　在炼化企业，承包商是安全管理中绕不过去的一环。“提高承包商的安全意识，就是提高我们的效率。”这一点已经成为青岛炼化的共识。

　　青岛炼化重视管理，也重视培训。一些承包商考虑到成本问题，不愿花钱花时间组织培训，青岛炼化就“送培训上门”，保证让所有人学到位。

　　对于安全隐患，公司更是绝不容忍。在对承包商的监管中，他们引进了第三方，就是希望打破原来的关系网，让现场监管真正做到铁面无私。“监管严格起来，就是拳头打拳头;监管不严格，就是拳头打海绵。”青岛炼化宁愿多出一笔监管费用，也希望通过这种形式，让承包商感觉到“拳头”的力度和强度。

　　今年的一个工作重点是大检修。对此，公司上下从去年就开始准备，严阵以待。一次新的考验，即将到来。

　　优化创新“小”处见

　　太阳每天都是新的!

　　青岛炼化信奉创新无限。而每一次创新，都是被“逼”出来的——装置单一的青岛炼化，相较于炼化一体化企业可调整的余地小很多。这迫使他们必须深入思考，寻找潜在的优化点，寻找其他企业没有实施过的突破点。

　　还能不能继续优化?有没有更好的优化方案?这是青岛炼化各个部门反复推敲的问题。

　　去年，只要从优化会上拿到最新的市场价格，发展计划部就会紧锣密鼓地开展讨论，制定装置的优化方案，不断进行比较。可以说，创效很大程度上得益于他们从装置上对产品结构调整做了很多工作。为了鼓励大家，部门每个月对装置优化措施优化方案进行评比和奖励。同时，还牵头成立了全流程优化工作小组，定期进行交流、讨论和培训，分享经验，拓展大家的优化思路，提高优化水平。

　　惟进取也故日新。青岛炼化不断强调，要打破惯性思维。

　　常减压装置是炼厂龙头装置，也是炼厂能耗大户。按照之前的设计，是用管网的蒸汽给它供汽。开工十余年，从没人想过在这上面“做文章”。去年，经过流程优化调整，将蒸汽产量直接拉高到十吨，让它直接采集蒸汽供外部用。通过优化调整之后，这套装置由用气单位变成了供气单位。不仅降低能耗，还解决了现场冒气导致的面貌不佳的问题。

　　这个创新得到了月度金点子奖。

　　效益，就是从一个一个小细节抠出来，从一点一点的优化里挤出来。这是青岛炼化特有的精神“体操”。他们深知，在冷峻的市场中，只有不断创新，思维才会进化，想法才会源源不断地迸发。

　　创新会有尽头吗?青岛炼化的回答斩钉截铁:永无止境!

　　空间有限，那就从深度着手，从难度着手，从细微处着手。

　　于细节处见真章。

　　储运部针对每一批次沥青生产制定专项方案。除了油品的体积、重量、密度，还考虑其他众多影响因素，精准控制每一个组分的比例。在调和过程中，注意相关管线的置换。每一个方案下达到操作岗位，都配以作业指导书，由专门的管理员进行管理，实时跟踪，确保执行到位。

　　不日新者必日退。常年来，青岛炼化一直保持产品市场合格率100%。也许，这就是答案。

　　管理精细“大”讲究

　　去年，炼油一部经理兼党支部书记王宾定了个看似不可能完成的任务:一个月黄色报警数不能大于800个。第一个月，员工反馈完不成，王宾没松口，让先试试。一系列考核措施下来，第二个月，报警数下降到700多个。3个月之后，红黄报警大幅度降低，和年初相比下降了90%以上，在中国石化处于领先地位。统计下来，发生小异常也是历年最少的。

　　“制度的生命力在于执行。不打折扣地执行其实最难。”在王宾看来，实现这一点的基础是在制定完善的制度前提下，足够“严”。

　　去年，青岛炼化主要抓“三小”，即小偏差、小波动和小异常，把管理工作精细化又推进一步。

　　管理不光靠人，也靠科技。

　　过去，部分员工巡检时不够细致，存在走形式的问题。去年，青岛炼化把巡检管理也纳入重点管理提升之中。公司在每台巡检仪内部设置数值范围，不在这个范围内巡检仪输入不了数据，就无法完成巡检任务。这样，巡检质量大幅提升，也让数据更精确。通过这个新措施，去年避免了很多隐患。

　　管理归根结底是管人。

　　去年，炼油一部实行了每日当班报表。把指标压到每个人肩膀上，每个班组的技术员多操点心，下班前要把“家底”摸一摸，把自己当班的数据整理一下，群发给大家，做到指标到人。

　　经过十余年发展，青岛炼化的员工数量已经从最初的500多人增长到近800人。员工的从业时间不同，工作经验不一，怎样让他们避免情绪化或经验化作业，实现工作统一规范呢?去年，青岛炼化实施了关键指标表单化，重点工作流程化。以炼油一部为例，针对炼化企业的攻坚创效指标进行分解，一共分为三大指标:常减压指标、焦化的高负荷运行以及密闭塑胶长期运行。这些指标分到对应的人员上，责任精确到人，配合绩效考核，效果很快得到体现。

　　“以奋斗者为本”，是华为整个人力资源管理的核心。

　　在青岛炼化的管理培训中，这个理念得到很多管理者的共鸣。其内核就是:要把人的积极性调动起来，就要发挥好绩效考核的导向作用;而绩效考核的重点，就是把奖励向做出贡献的人进行倾斜。

　　王宾说，以前一个班组负责一片区域，出现问题就统一“打板子”，每人扣几十元钱，不痛不痒，也明确不了责任。去年开始，他们推行全员责任区，意味着现场每一台设备、每一条管线都有责任人。责任到人后，仅仅四个月，就查出很多小问题，现场面貌焕然一新。今年的大检修，他们把所有的管线、设备分配到人，要求在现场管线上写上负责人的名字。这样，发现问题就能找到责任人，分工进一步明确。

　　为了调动积极性，指标分到人之后，奖金也向有指标的人员倾斜。比如技术员拿到40%到50%奖金，余下的奖金不吃“大锅饭”，必须指定发放到专人头上。做到根据每个人的指标有奖有罚，奖罚分明。

　　去年，在生产经营压力比较大的情况之下，青岛炼化依然设立了不少鼓励措施。为了调动全员积极性，炼油一部创新性地设立了安全(环保)贡献奖。由于更衣室到生产现场比较远，炼油一部专门以自行车为奖励。这样获奖者能每天骑着崭新的奖品上班。在自行车上，还印上“安全贡献奖”或“环保贡献奖”几个字，王宾说，“就跟学校戴小红花似的，获奖者特别自豪。”

　　车铃声悠悠，获奖者收获骄傲，旁观者收获激励。这就是奋斗者的幸福!

　　在“红海”中拼搏，百折不挠、全力以赴，青岛炼化从来都不缺乏奋斗精神。他们每一步都走得踏实而坚定!

　　责任编辑：石杏茹