汪东进新任中国石油股份公司总裁，奏响了自己职业生涯的新序曲。

　　文/本刊记者 张起花

　　2013年7月28日，汪东进迎来了两个历史性时刻。

　　缅甸曼德勒。这一天，在中国、缅甸、韩国、印度四国政府代表及六个投资方代表共同见证下，中国石油集团副总经理汪东进下达正式投产指令。当南坎计量站放空火炬熊熊燃起、中缅天然气管道开始向国内供气时，他露出了由衷的微笑。

　　中国北京。这一天，中石油宣布，根据公司董事长、总裁周吉平的提名，聘任原副总经理汪东进为中石油股份公司总裁，接任周吉平的职位。周此后在股份公司仅任董事长。虽然身在缅甸，但是国内各大媒体仍然不吝版面，将眼光聚焦在了这位51岁的新总裁身上。从此，汪东进唱响了职业生涯的新序曲。

　　逾30年的工作经验、有16年从事国际业务，汪东进在很多业内人眼中是个不折不扣的“海外派”。 故此，有媒体将本次人事调整解读为，以周吉平为首的“海外派”全面掌控中石油的最高管理层。

　　起步江苏 成名苏丹“练兵场”

　　大学时期，汪东进在我国石油人才的摇篮—中国石油大学(华东)学习石油钻井专业。毕业后，他在江苏油田从钻井工做起，勤学多思、刻苦钻研，先后任江苏油田采油一厂党委书记、江苏石油勘探局副局长。可以说，他在石油行业的生涯是踏踏实实，一步一个脚印走出来的。

　　更为难得的是，虽然油田工作辛苦劳累，但汪东进走上管理岗位后依然挤出时间，在南京理工大学攻读了管理学硕士研究生。凭借这种积极上进的精神，经时任中国石油天然气总公司国际勘探开发合作局局长吴耀文推荐，1997年12月，汪东进调任中国石油天然气勘探开发公司担任副总经理一职，并兼大尼罗国际作业公司(苏丹)总经理、总裁、中油国际(尼罗)有限责任公司总经理。

　　“汪东进到中石油，实际上是接周吉平的班。”中国工程院院士童晓光如是说。他曾和汪东进一起在海外有过共事经历。据回忆，1997年12月，周吉平升任中国石油天然气勘探开发公司总经理、党委副书记，中国石油天然气总公司国际勘探开发合作局副局长。汪东进接班后，首站就到了苏丹，主要负责管理1/2/4区的投产，以及南苏丹输油管线的建设。

　　之前，苏丹区块由雪佛龙负责。中石油接手前，该公司已经在该区发现了两个中型油田，但是最终放弃。关于放弃的原因据业内专家分析，一方面是因为该区虽然有2亿多桶可采储量，但是年产仅700万吨，而且，产出的石油资源往外运出非常困难，需要从该区到红海港建1500多公里的管线，经济成本巨高。另一方面，苏丹南部内战爆发后，雪佛龙三名地球物理专家被反政府游击队杀害，美国将苏丹列为“支持恐怖主义国家”，并对其实施制裁，美苏关系恶劣，雪佛龙公司遂选择退出苏丹，后来该区块由一家加拿大石油公司经营，但进展缓慢。1996年苏丹总统亲自出面邀请中国石油公司加入。

　　中石油接手这个烫手山芋之后，不仅要继续开发1/2/4区块，而且要肩负起1500多公里的管线建设重任。这对于当时毫无海外经验的汪东进而言是一大挑战。

　　“虽然，他没有做过海外项目，但我发现他比较尊重老同志，善于听取技术人员的意见，办事认真、执行力强。眼界比较开阔，是能做大事情的人!”童晓光如此评议汪东进。

　　紧接着到来的1998年恰好赶上金融危机，中石油的外汇吃紧，如果既要开发油田又要建设管道，难度可想而知。在这种背景下，汪东进迎难而上，充分发挥团队每一个人的聪明才智，利用1/2/4区油田的产出和收入所得支持苏丹输油管线的建设，不分昼夜，分秒必争，历经11个月的时间，建成了全长1506公里、年输能力1250万吨的原油长输管道。

　　“该管道建设之初，不少国际石油巨头并不看好，认为苏丹政府将这样的项目交给当时名不见经传的中国油企是个错误。然而，苏丹石油管线在短期内建成后，让世界石油界惊诧不已，那些曾对中国石油企业嗤之以鼻的国际石油巨头不得不承认，只有中国的石油企业才能干成这样工程。”童晓光自豪地说。

　　1999年8月30日，苏丹1/2/4项目首批原油装船出海，标志着我国第一个海外大型油田正式投产。更令人兴奋的是，10美元/桶的油价在这一年陡升，中石油在苏丹地区的种种辛劳得到了丰厚的回报。

　　苏丹，这块看上去动荡却给我国不少石油人留下深刻回忆的土地，的确是中石油在海外不可多得的“练兵场”，汪东进在这里攀登上人生路上又一个阶梯。

　　要说他眼界开阔，具有大局意识，还有一件发生在这里的事不得不提及，那就是中石油对苏丹3/7区的获得。

　　童晓光回忆，在中国石油企业进入苏丹之前，他对苏丹整个地区做过地质评价，发现雪佛龙退出的3/7区也非常有勘探开发价值。1999年，童晓光在1/2/4区勘探技术会议上向汪东进提出，可不可以将该区块也接手过来，得到了汪东进的支持。

　　“一般做管理的人对新项目的事情不是很重视，新项目开拓也确实没在他的工作职责范围内。他对这个事情有非常敏锐的判断，而且说干就干，和我一起去集团公司找相关领导，一起去争取对该区块的买入。”直到今天，童晓光回忆起来仍啧啧赞叹。

　　2000年11月，苏丹3/7区项目顺利被中石油拿下。后来，中石油通过努力，在3/7区获得重大突破，将该区块建成了在国际有影响力的大油田，最高年产量达1500万吨。“这是我们利用自己力量找到的，到目前为止最大的油田。”童晓光说。

　　转战哈萨克 攻坚阿克纠宾难题

　　汪东进在中石油任职期间，在职参加了美国休斯敦大学EMBA和中国石油大学(北京)工程管理专业博士研究生课程的学习。越来越丰富的实践经验积累，加之不断充实的理论知识武装，他在海外市场的步履越发稳健。与汪东进一起有过出差经历的人都说他与外国人谈判不仅外语流利，而且思维敏捷，谦逊之中透着自信，温和之中又有犀利。

　　2000年12月，汪东进离开苏丹，转战哈萨克斯坦，兼任中油国际(哈萨克斯坦)有限责任公司、阿克纠宾油气股份有限公司总经理。

　　此时，位于欧亚大陆结合部的哈萨克斯坦已经是中石油在海外相对比较成熟的油气区块。早在1997年，中国和哈萨克斯坦的石油合作就已正式启动。同年6月，中哈双方签订了购买阿克纠宾油气股份公司股份的协议。阿克纠宾项目共有三个油田，其中肯基亚克油田的开发难度最大，前苏联时期曾打过42口井，但很多井因技术不到位导致工程报废了，只剩下两三口井在产油。

　　中方接管阿克纠宾项目以来，一直尝试采用有效的措施解决阿克纠宾州肯基亚克盐下油藏钻井难题，通过一些实用技术将不可动用的2800多万吨可采储量转变为可高效开发的优质储量。据中石油曾和汪东进一起工作过的同事回忆，汪东进到来时，正是该区块加大马力开发之际，钻井专业出身的他不仅表现出了精湛的业务能力，带领大家攻克了该油田的系列钻井难题，而且管理方式灵活，为阿克纠宾项目的上产做出了很大贡献。在汪东进的带领下，2002年，阿克纠宾油田公司石油产量从接手前的200万吨/年左右上升到430万吨/年，总产量跻身哈石油企业前6强，实现销售收入5.7亿美元，净利润达两亿美元。

　　据这位同事回忆，汪东进在担任阿克纠宾油气股份有限公司总经理期间，还做过一件令很多人心生敬佩的事情，被大家贴上“具有开拓精神”的标签。

　　在管理好阿克纠宾项目的同时，汪东进在哈萨克找到一个勘探区块，并上报中石油总部。他请专家做评议，发现确有价值后以阿克纠宾公司的名义与当地政府谈判，最终该区块成功收入中石油囊中。

　　“这个项目虽然只是200多万吨的一个小项目，但显现出了汪东进所具有的开拓精神。他在干好本职工作的同时，永远都在思考着还能做点什么，怎样做效果更好。”这位同事说。

　　汪东进在海外市场的一系列出色表现也为其职场生涯打下了良好基础。2002年10月，汪东进升任中国石油天然气勘探开发公司总经理。时隔一年零三个月，他再一次升任中国石油集团公司总经理助理兼中国石油天然气勘探开发公司副董事长、总经理、党委副书记。此后三个月，他的党委副书记一职去掉了“副”字。

　　历经4年多的淬炼和沉淀，2008年9月，汪东进升任中国石油天然气集团公司副总经理、党组成员，并在两年后成为公司董事。

　　成为中石油高层领导后，汪东进对海外业务更是关照有加。2012年底，在中石油海外勘探公司的一次会议中，他特别强调，要积极推进中亚油气合作示范区建设，巩固和发展“海外大庆”建设成果。

　　新调整：加大上游 整合海外资产

　　通常，人事变动是企业实现战略调整和业绩变化的一个重要途径。

　　虽然，对于中石油这样的央企而言，人事调整还存在经济考量之外的政治因素，但在中石油加紧国际化步伐并越来越多的提到转变发展方式的当下，对于汪东进升任中石油总裁一事，外界还是做出了多个版本的解读。

　　有人将汪东进和周吉平的专业背景做了分析，认为一个是钻井专业出身，一个是物探专业出身，这意味着中石油今后会加大在上游勘探开发方面的工作力度，将其主业做强。

　　对此，中投顾问能源行业研究员任浩宁表示认同。他认为，国际石油巨头们通常对自身产业链的上中下游有一个比较科学的投资布局，比例大致是5：3：2，也就是说他们在上游勘探开发方面的投资要占去公司总投资的一半以上。而我国三大石油公司的这一比例恰恰是相反的，为2：3：5，可以说在上游的投资力度严重不足。所以，业界期待我国石油公司能对各自产业链进行优化，对产业链各部分的投资有所调整。

　　任浩宁表示：“在我国能源需求急剧增长，油气对外依存度不断加大的当下，向内看加大对国内资源的勘探与开发力度，尤其是非常规油气资源的勘探与开发，这是汪东进上任后最为重要的新使命。”

　　当前中石油的油气储量、产量的增幅在同行业中处于领先地位，但是周吉平上任继续坚持中石油发展三大战略，即资源、市场、国际化，依然将资源摆在最重要的位置。这也印证了任浩宁的分析。

　　此外有人提出，汪东进有国际化从业背景，身上有着较为浓郁的“国际味儿”。他能否将中石油海外业务的拓展推向一个新高峰，对此任浩宁较为冷静地分析说，当前中石油资本支出上升、债务扩大、经营效益下降，急需的是调整而非盲目的扩张海外规模。所以，接下来中石油不太可能出现国际业务大幅提升的情形，更多是在现有盘子上的优化整合。

　　“周吉平和汪东进二人有着共同的职业背景，我相信，在海外资源的整合方面，他们会更加重视。这个新的领导团队在带领中石油进一步国际化方面会游刃有余。”任浩宁说。

　　对此，童晓光也表示，当前国际油价居高不下，很多项目的投资水涨船高，动辄几十亿美元甚至上百亿美元。但是，高价收购进来的项目能否获得收益，这是非常难衡量的一件事情。所以，中石油领导层也越来越慎重。

　　童晓光认为，在全球油气需求整体供应充足，能源峰值论遭到挑战的背景下，我国石油企业走出国门，不能再一味地贪大求全，如过去那样追求数量，应更多从质量和效益的角度考量。“在海外市场，对现有资产进行整合，并提高经营水平，将价值最大化，是新任领导更为重要的使命，也是投资者对中石油最大的期待。”童晓光说。

　　新形势：三大挑战待突破

　　对于新任总裁汪东进而言，在新形势下受命，必然有着诸多责任需要担当，有诸多挑战需要迎战。记者请业内人士对其可能面临的挑战进行了以下三方面总结。

　　首先，天然气业务的再突破是重大挑战，这种突破包括营利能力和业务范围。随着我国天然气需求的骤增和国家对清洁能源的重视，天然气产业变成了我国石油企业竞相追逐的香饽饽。目前，中石油是我国天然气市场最为强势的一方，“气化中国”计划的核心内容就是让天然气管道铺进寻常百姓家。但是，如何让该板块盈利是摆在企业当家人面前的现实问题。中石油2012年年报显示，公司天然气与管道板块经营亏损了21.1亿元，但是公司在此板块的经营支出较上一年增长了29.7%。所以，不光要将盘子做大，如何做出效益才是重点。

　　天然气业务的拓展，尤其是时下甚为火热的非常规天然气资源，包括煤层气、页岩气、致密气、天然气水合物等的拓展是重大挑战。2011年以来，我国政策频出，批准页岩气为独立矿种，出台页岩气“十二五”规划，并先后两次开展页岩气探矿权招标，国内各企业都摩拳擦掌准备大干一番。正如任浩宁所言，该领域是未来油气企业重要的经济增长点，但如何把握好节奏，抢占先机是对决策层智慧的极大考验。

　　其次，对石油市场的把握能力是重大挑战。当前，我国石油工业既面临着国内外大力发展低碳经济、后金融危机时代世界经济政治格局和石油石化工业格局大调整大变化的形势，又肩负着满足国民经济发展需要、为实现2020年国民经济发展目标做贡献的重任，可谓挑战与机遇并存。

　　同时，世界地质情况迎来大变革时期，并改变了世界石油供需格局，亚太地区发展中国家对石油的需求越来越高，欧美等发达国家对石油的需求呈下降态势。复杂的环境使石油企业决策者对油气市场的预测难度越来越大。要想决策更加科学、准确，需要新任领导对经济、政治、能源各领域都做更为深入和细致的研究。

　　最后，石油工人后备力量的储备是重大挑战。走进石油企业最基层，你会发现，老一辈石油人对石油的感情是炽热而真诚的。他们曾转战南北，在异常艰苦的环境里默默为祖国的石油事业奉献青春，毫无怨言。如今，他们渐渐老去，80后甚至90后的新一代石油工人成为接班人，企业如何做好后备工人的储备，并将石油精神传承好，以稳定我国石油工业的根基是非常现实的问题。“他们的行为方式、思想状态以及与社会的融合度都与上一辈石油工人有较大差别，如何引导他们让他们既有创新的精神，又不失传统品格是极大挑战。”中国石油大学一位不愿具名的专家恳切地说。他认为，当前我国石油企业精英文化过重，如何强化对基层的重视，走好群众路线是需要深思的问题。

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