《企业观察报》记者 张起花

　　不管外界如何评议，无论是选择创业，还是跳槽去外企抑或民企，出走后的国企高管们，都为自己的选择而骄傲，也为自己的选择而乐此不疲地奋斗着。

　　案例一：跳槽民企收入涨五六倍

　　去年冬天，记者在一个油气产业发展论坛上结识了亿阳石油一位高管。他曾是中国石化胜利油田的技术骨干，由于夫人博士毕业后留在中国电子科学研究院工作，所以决意将工作调到北京。

　　“起初，我是打算调到中国石化总部的，但是在国有企业，工作调动也不是一件容易的事情，不仅要具备相应的能力，而且还要找关系、等时机，有个非常漫长的过程。后来，有个老乡一再说服我到亿阳石油发展，薪酬待遇各方面都非常有诱惑力，所以就下定决心辞职到了亿阳。”

　　“初到亿阳，收入比在胜利油田的时候翻了五六倍，但是在民企做事自然没有了在国企的优越感及稳定感。一切都需要脚踏实地，努力拼搏。”

　　与高收入相对应的还有更大的工作量，更多的责任感和压力。“相对于大型国有石油企业，民营企业的资金实力有限，投资油气田也需要加倍谨慎。每到要购买新的油气田的时候，我就要做出特别仔细而全面的评价分析，以防出现投资不慎导致亏损的情况，压力很大!”

　　谈及在民企的收获，除了更加丰厚的回报，他认为个人才能能够得到最大限度发挥也是非常值得欣慰的事。“民企缺乏具有丰富实践经验的高水平技术人员，我们这些国有企业的技术骨干跳槽过去都能得到重用，最大限度创造价值，工作上容易获得成就感。”

　　当被问及如果有机会，是否会考虑重新回到国企的问题时，他的回答是否定的。“再回到国企已经是不太可能了，至少接受不了国企相比之下的低薪，以及不太自由的发展环境。”

　　谈及对未来的规划，他直言，还是会在油气领域，在民企发展，如果有更好的机会，不排除去别的民企就职的可能。

　　案例二：多重历练成就职业达人

　　蔡丰如今是江苏宏达新材料股份有限公司CEO。此前他曾任职于中国石化集团，之后跳槽到中海壳牌石油化工有限公司，再跳槽到浙江华海集团公司总裁……从国企跳槽去外企，又转战民企，蔡丰有着十多年丰富的从业经历。

　　谈及当初为何跳槽，蔡丰表示主要是三方面的原因：“2000年中国开始加快国际化进程，梦想有一天去世界一流企业工作;薪水太低;国企部门林立，‘大企业病’非常严重，人际关系复杂。”

　　蔡丰所谓的“大企业病”主要指以下一些内容：企业的组织臃肿庞大、机构重叠，人浮于事，虽然最高层管理者整天忙得团团转，中层管理者却在“勾心斗角”、“争权夺利”，而基层员工则因为心灰意冷而变得不思进取，每天都在混日子。

　　薪水上的差异也很明显。“虽然，中国石化是很多人想进来的大企业，但是2001年，我一个月的薪水才3000元，而跳槽到壳牌后，每月薪水就达2万元以上。我在中国石化工作了二十年，家里存款也不过20多万元，但是到壳牌之后，第一年就挣到20多万元。”

　　近年虽然部分国有企业高管的薪资都提上来了，也更接近市场化水平，但是蔡丰认为，国企仍然缺乏公平性，官本位意识比较浓。

　　所以，在我国石油石化企业纷纷加速扬帆出海步伐的时候，蔡丰敏锐而果敢地选择去国际一流企业——壳牌一试身手。蔡丰在做好本职工作的同时，利用了两年时间练习外语，并学习跨国公司的管理理念和工作方法，了解外企选用人才的标准等。“学习外语是最艰难的过程，为了实现目标，复读机我都读坏了两个，新概念1到4册我全部背下来了。”最终蔡丰在近800个竞争者中脱颖而出。

　　“虽然外企相比国企人际关系简单，可以全身心投入，认认真真做事。但是在外企，大家都非常讲求细节，工作要求高，开始适应的一两年也是非常痛苦的过程。”蔡丰回忆说。就此，他还举例讲述，工作讲究计划，花钱要看预算，追求完美，工作像工作，休息像休息;在中国，领导的发言稿、工作汇报中的PPT等都可以由秘书来帮助完成，但是在外企，这些事情都需要高层管理者亲自来做。

　　在壳牌工作五年时间，蔡丰感触非常深刻，还出版了《亲历壳牌——企业帝国的经营细节》一书，受到业内外人士好评。该书以蔡丰参加壳牌在中国南海石化项目及派往美国、英国的亲身经历为主，从细节入手，针对目前国内企业发展面临的问题，将中国石油石化和壳牌两个同类企业进行软实力对标，在人才优化、学习型组织、领导力、计划与执行力、预算与全员成本控制、扁平化效率与管控、项目投资与风险控制、节能减排与可持续发展等方面，用最直接的视角，系统地介绍壳牌这个世界一流能源化工企业的成功经验。

　　谈及为何又从壳牌抽身，投身民企，蔡丰表示：“在外企做到一定程度后，你就会发现很多人常说的外企‘玻璃天花板’效应。加之国内民企发展环境及人才环境在这些年有了较大改善，不少民企也开始通过高薪到外企挖人，所以我选择回国到民企当一个职业经理人。”

　　蔡丰认为，当前我国不少民企正处在成长期，管理还是比较粗放，随意性较强，老板文化较浓，注重短期效益。随着中国经济的进一步发展，中国民企发展水平的提高，在激烈的市场竞争中，对职业经理人的需求会非常大，而这个需求正是他存在的真正价值所在。

　　“但是，在民企要取得大老板的信任，充分发挥自己的才能也需要一定时间，职业经理人必须在短时间内，在提高企业销售收入、降低项目成本等方面为企业创造出经济效益，否则很难立足。”蔡丰说。

　　案例三：艰苦创业走过十年之痒

　　陈首创是上海河图工程股份有限公司(简称HEC)总经理，他原任职于中国石化洛阳石油化工工程公司(LPEC)。因对国企人际关系、工作效率及考核激励办法不太认同，2004年与公司其他几位同事一起从LPEC辞职，离开洛阳，到上海创业。

　　陈首创认为，我国存在很多LPEC、SEI等巨无霸级石油化工工程公司无暇顾及的市场，比如地炼市场。这一市场缺乏优秀的石油化工工程公司的服务，乱象丛生。炼油化工工程设计图纸可以像菜市场中可随意挑选的菜品一样被大量复制使用，结果造成不少企业投资浪费、技术保守、能耗高，而且安全、环保等设施严重滞后于国家产业政策的要求。所以，市场需要一家优质民营石油化工工程公司提供服务。

　　2005年5月，HEC这个名字正式在行业内亮相。公司的核心发展目标也不是一个具体的数字，而是一句话：持续不断提高顾客的满意度。陈首创认为，顾客的满意度就是公司未来的发展空间。他想努力在行业中打造出自己的独特品牌。

　　HEC创业初期一开始的启动资金只有100万元，是一起从LPEC辞职的几个股东凑出来的。在上海这样的大城市，租个体面的办公地点动辄几千万，用这点儿资金立足可想而知难度有多大。

　　起步阶段HEC账面上只出不进，陈首创感觉到前所未有的压力。他为了留住人才，他定下这样一个底线：即便公司所有的办公用品都使用最差的，即便公司困难到需要两个人用一台电脑，财务也要预留三个月的员工工资，如果没有钱，股东从家里拿钱垫付。“我不能因为公司的问题影响到职工对公司的忠诚度，影响到职工工作的积极性，影响到职工的工作效率，影响到职工为客户的服务质量!”陈首创说，在HEC，这是一条铁的纪律，绝对不能碰。

　　HEC成立后很快申请到工程设计甲级资质证书，他们承接的第一笔业务是金澳科技(湖北)化工有限公司 60万吨∕年重油催化装置的设计，该项目最终高效而顺利完成。基于初次的愉快合作，这家公司后来又请HEC设计了瓦斯综合利用及产品质量升级改造工程以及柴油加氢、汽油加氢、干气制氢等工程。

　　经历一番波折后的HEC终于进入稳定发展阶段，并搬迁到环境比较优美的浦东新区张江高科技园办公，在一幢编号为8的小楼扎下根。去年，HEC陆续开始在广东和黑龙江接手总承包业务，正式员工也已经发展到300余人。

　　为了业务发展需要，陈首创将上海的办公地点定为管理总部和研发总部，又在武汉设立了一家分公司，作为公司未来的执行中心。同时，他还在惠州大亚湾设立了一个地区分公司，专为惠州大亚湾化工园区服务。HEC在南通也控股了一家催化剂公司。

　　目前，HEC已经在催化裂化、加氢处理、脱硫环保、液化气综合利用等领域形成了自己特色的工程技术，持有国家专利25项和专有技术2项，这些技术实力是陈首创在市场中立足的根基。他们的业务除了服务民营企业，也开始涉足国有地盘。他们与中海油的合作已经从炼厂检维修的社区式服务发展到共同研究攻关新技术的“深水期”。

　　谈及未来的发展目标，陈首创说，他要将HEC打造成中国工程市场的“奔驰”一样的品牌。“客户看到HEC的标志，只关注价格能否接受，而不会去考究质量和水平是否信得过。”