科学的顶层设计、清晰的实现路径、明确的推进策略，胜利油田“油公司体制”的故事刚刚开头就引人入胜。

　　○文/本刊记者 刘淑菊

　　“你幸福吗?”去年，央视这个路边采访一度成为热点。不过，如果拿这个问题去问胜利油田现河采油厂史127区块的高丽华和她的同事们，她们的回答是毫不犹豫的：“太幸福了!”

　　幸福，来自改革带来的活力。高丽华和她所在的史127区块，是胜利油田打造出的携带“油公司体制”基因的第一批细胞。在现河、在孤岛、在河口……一个个带有强大生命力的崭新“细胞”不断出现，颠覆了人们对传统油田企业的全部认识。胜利人观察着、期盼着、复制着。“油公司”成为他们脑中的神秘代码，成为这个50余年的老油田脱胎换骨、重返青春的妙药仙丹。

　　老油田的新命题

　　每天早晨，高丽华都会来到史127区块生产指挥中心上班。这是一个远离城区的小小四合院，周围有几条黄土路通向辖区的一口口油井。同一个院子里不仅有她们的指挥中心，而且有兄弟单位现河采油5队的值班房。

　　高丽华目送着采油5队的采油工们带齐电流表、管钳、扳手、样桶和记录本“五大样”，骑上自行车出门巡井了。她们要一口井一口井地巡视和录取资料。如果骑得快、中间也没有发生什么异常情况的话，每口井一天能够录取 3次资料。凛冽的北风中她们骑车的身影显得十分臃肿。“没办法，野外作业，时间大都花在路上，不穿得暖和点根本扛不住野风。”高丽华说。

　　高丽华则走进新建成的生产指挥中心里，轻轻地点了一下鼠标。屏幕上一口口油井的数据逐渐闪过。不到20分钟，高丽华就巡完了30平方公里内的所有井。

　　“我一个人干了以前那么多人的工作，真是不敢想象。”高丽华感慨。

　　在史127区块进行“四化”试点改造之前，高丽华在一个普通的计量站工作。她们早上8点上班、晚上8点下班，被称为“八点女工”。班长、两个八点女工、两个夜里值班的男工是计量站的“标配”。他们靠日常巡井发现问题，靠手工录取油水井资料，技术人员根据资料确定技术措施，然后由他们执行。

　　自从胜利油田开发以来，50多年间，“单井-计量站-接转站-联合站”的原油输送方式就一直沿用下来，如同几千年刀耕火种的农业文明。

　　不过，正如刀耕火种终将进化为现代农业生产方式，传统的油田经营理念、生产方式也已经到了转型的历史关头，尤其是老油田。

　　在胜利石油管理局局长、油田分公司总经理孙焕泉看来，虽然胜利油田一直是中国石化集团产量和利润大户，但快速上升的成本已将老油田逼到岔路口，如果现在不着手改变，未来将难以为继。

　　孙焕泉的忧虑，只须进行简单的成本分析就能理解。

　　先看折旧和人工等固定成本。储量品质逐渐变差、开发难度逐渐变大是老油田的客观规律，因此造成投资越来越大，折旧也就越来越高。同时，随着开发年限延长，老油田单井产量越来越低，而要实现产量稳中有升，油水井规模只能越来越大。1997年胜利油田有油井1.2万口，今年已增至2.2万口。一个普普通通的计量站就能轻而易举地捆住5个人，增加的1万口井需要增加多少站?多少人工成本?

　　电费、作业费、材料费等可控成本也不好控。老油田含水越来越高，产液量越来越大，用电量必然越来越大。同时，随着油水井数量增加，保证它们健康运转的作业费和材料费也相应增长。

　　其实，胜利油田并不孤独。一大批老油田正和胜利油田一样，面临着“路越走越窄”的挑战。

　　老油田身处当前市场经济大环境下，既无法从外部市场获取廉价优质资源，又不得不在内部生产组织上走计划经济的老路。同时，资源越来越少、开发越来越难、成本越来越高等客观现实，正无情地挤压老油田的生存空间。

　　老油田，应该怎样破解这个时代命题?

　　建设新“四化”

　　走对路。

　　这是以孙焕泉为首的胜利油田领导班子给自己的提醒。

　　以产量规模来稀释成本风险，这条传统的道路可以维持一时，却终将越走越窄。

　　“必须加快油公司体制机制建设，这是老油田提高质量和效益、推进转型发展的必由之路。”孙焕泉说。

　　胜利油田的油公司体制构建原则是“六化”模式，希望通过改革，实现管理集约化、生产专业化、运营市场化、服务社会化、资源最优化、考核效益化的目标。

　　由于点多面广、地面地下情况复杂，胜利油田又将改革路径分为三条：对西部新区，采取“领着走”的方式，完全按照现代油公司模式运行;对原有的4个小油公司，采取“逼着走”的方式，不搞“小而全”，将之逼回精干高效的油公司模式;对东部老采油厂，采取“推着走”的方式，实施生产流程再造，搭建油公司管理的新体制。

　　可想而知，“领着走”、“逼着走”和“推着走”三者中，老采油厂体制机制改造是其中最困难的一环。无它，旧有的生产方式带着强大的惯性。多年来沿袭的固有运作方式一旦被打破，构建全新的管理架构和运行模式，上上下下都会面临无措和彷徨。

　　中国传统的石油勘探开发施工作业，是生产队式的分散作业模式，单兵作战，效率低，不易管理。为了构建“油公司”体制，胜利油田引入了工厂化作业模式，通过标准化设计、模块化建设、标准化采购、信息化提升，聚焦高效勘探开发。

　　人多油少、劳动生产率最低的现河采油厂成为试点单位之一，史127区块第一个尝到了“四化”建设的甜头。

　　史127的员工平均年龄是41.9岁。和其他老采油厂一样，为了提高产量就必须多打井，打了新井现有的员工又照顾不过来，一直处于结构型缺员的窘迫状态。

　　“老井进行信息化提升后，工作变得轻松多了。别的没有改造的队特别羡慕我们。”高丽华说。同在现河采油厂的另一个队甚至出现了“盗版”。员工用液晶电视改装成了简易监控大屏，联网之后高兴地宣布：“我们也有监控室啦!”

　　令大家眼热的史127，其实经历了一个反反复复试验、改造的过程。

　　以往，油田新区产能建设因地下地上情况不同，设计、建设和运行方式也不同，固然做到因地制宜，但也造成建设标准和水平参差不齐。现在，油田通过“四化”模式对新区产能建设进行了格式化重塑，以期实现所有项目在高水准上的统一、高效。

　　史127是胜利油田5个“四化”建设示范区之一。5个试点分别涉及西部浅层稠油、中深层低渗透、海油陆采及海上，类型涵盖近几年不同环境条件、不同油藏类型、不同开采方式的产能建设。

　　“四化”中，标准化设计是源头。油田根据相同油藏类型和开发共性，统一设计工艺流程、设备产品、建设标准、外观标志。同类项目可直接出标准图纸和料单，既大大缩短项目周期，也有利于控制投资。

　　模块标准化后，就能在工厂提前预制，现场组装就像“插积木”一样方便，有效地节约了生产建设周期。

　　采购的标准化则降低了30%左右的成本。油田项目多，“一物一招标”容易导致产品种类过多，造成后期管理和维修不便。“四化”建设对194种物资进行标准化采购选型定型，优选一批战略供应商，在产品技术要求提高的同时，设备质保期还能延长1~3年。

　　当然，管理也必须标准化。示范区形成的技术标准、运行模式和管理平台将在油田全面推广。在孙焕泉看来，技术、设计、产品、制度只要定好标准就能复制，重要的是如何复制油公司“高效”的理念，即任何一项工作都要反复论证到最优化，再形成标准加以固化，这才是真正的高效。

　　“只有脑子里随时紧绷质量效益弦，才能创造性地做好各项工作，才能走好老油田的油公司发展之路，才能为建设世界一流能源化工公司做出胜利的贡献。”孙焕泉说。

　　自发的专业化重组

　　“标准化设计、模块化建设、标准化采购、信息化提升”，颠覆了人们对延续了几十年的固有生产经营管理模式的认识。

　　生产流程重建，可以!管理层级压扁，可以!生产效率提高，可以!用人需求压缩，可以!……不过，这一切翻天覆地的变化要从计量站的取消说起。

　　数字化将人从简单重复的劳动中彻底解放出来。计量站视频监控移动侦测报警系统，功图法产液量自动计量、计量站流量自动监控系统、螺杆泵增压PID调节功能的普及应用，将单站或多站合走液量，直接由地面驱动螺杆泵增压外输至联合站。计量站就此没有了存在的意义。

　　取消计量站，推倒了多米诺骨牌的第一张。

　　计量站时代，一个计量站就是一个班组。班组之上是队、矿、厂。“消灭”计量站后，三级布站简化为一级半布站。当实现资料实时录取、设备远程控制、平台无人值守后，生产流程就变得不合时宜，一些岗位工作量也变得不够饱满。

　　困扰于“结构型缺员”已久的胜利人，纷纷拿起手术刀，将几十年沿袭的生产流程进行解构，代之以“生产指挥中心+专业化运行维护”的全新流程。

　　史127管理区原来由两个采油队24个班组构成，现在是一个生产指挥中心，下设5个专业化大班组。拥有137口老井的史127，去年又添丁进口，增加了36口新井。但是，这里的员工不但没有增加，反而从原来的204人减少到139人，减少用工31.86%。

　　“减下来的60多人，除了自然退休外，有的充实到其他队伍里，也有的作为劳务派遣人员换到社区工作。他们的收入没有改变太多，工作地点离家里更近，劳动关系也仍然在采油厂，完全没有后顾之忧、高高兴兴地去了新单位，顺便解决了社区人员紧张的难题。”史127指挥中心经理高华告诉记者。

　　留下来的，也会发现工作完全变了一个样。各小队的维修人员充实到维修中心，负责整个片区的维修。因为隐患发现早、维修力量集中，维修工作变得很容易，这些人于是转向了隐患防治，间或支援一下其他采油队。

　　“后来，他们实在闲得慌，就老是跑来查示功图，或者追问我们，‘这个阀门有没有磨损?要是快坏了就先给换上吧，省得发生事故后处理起来麻烦。’唠叨得人可烦了!”说着说着，高华捂着嘴笑了起来。

　　这样的专业化班组在胜利油田还有很多。在河口采油厂，原来的分水、加热、计量等11个生产岗位被整合为生产运行和生产保障两个大岗位。以前，首站运行班有44人，每班需要11人值守不同岗位。现在每班只需主操、副操等6人。生产一有异常，主操在控制室就能立即判断原因，安排副操现场落实即可。

　　“‘四化’建设这个‘路基’打得越结实，老油田的油公司之路就能走得越稳越好。”胜利石油管理局局长、油田分公司总经理孙焕泉感慨地说。

　　模拟市场的惊人效果

　　从本质上看，老油田走油公司之路，就是由生产型向经营型转变。

　　这一变化，孤岛采油厂厂长马代鑫体会最深。

　　“2013年是多年来孤岛各项工作比较主动的一年。这一年我们并没有搞会战，员工的作业量也有所下降，产量反而超额完成。”马代鑫说。

　　作业量下降却依然超产，这在以往是不可想象的。这其中的关键就在于理念的转变。对采油厂来说，是生产型向经营型转变;对员工来说，是从看重“量”向看重“质”转变。

　　孤岛厂作业209队三班班长孙海军用他的笑脸不停地“晒幸福”。新婚燕尔的他，拿着追加的质量奖励兑现不仅给家里置办了年货，还为丈母娘订做了新衣服。

进行“四化”改造后，史127管理区的173口井，不到20分钟就能巡完一遍。供图/李新刚

　　原来，这个队全年有27口达到优质井条件的作业井。按照“优质优价”政策，追加20%左右的超额奖励。如果这些井正常生产满180天后仍能达到优质井条件，还会在第一次追加过后，继续追加20%的超额奖励。

　　更令人高兴的是，209队有63口作业井免修期已经超过了两年，29口作业井免修期超过5年。这些保持高效生产的优质井，以其卓越表现为209队追加劳务结算费用40万元。

　　油井寿命长了，作业工作量少了，作业员工收入反而高了。孤岛厂作业工程专家、作业管理中心主任孙宝京说，作业队干部员工体会到优质优价结算带来的好处，质量意识由追求作业成功向作业长效转变。

　　据统计，2013年，孤岛采油厂作业成功率达到98.3%，油井躺井率降低0.65个百分点。作业质量的提高，对于采油单位来说，收获的不仅是源源不断的原油产量，还有低效投入的减少。毫无疑问，这就是共赢。

　　这只是孤岛采油厂探索油公司体制的一个侧面。近年来，他们进行了油藏经营管理探索，通过优化精简组织架构、推行专业化管理、模拟市场化运作、实行效益化考核等措施，实现油藏从发现、开发直至退出的全过程经营管理，使得年产量一直维持在300万吨以上的高位。

　　工艺、地质技术人员主动拿着自己的设计方案，到油藏经营管理区去讨论，在孤岛厂已成为司空见惯的事情，而这在2007年以前是不可能的事。技术人员“走基层”，是因为只有他们的方案得到管理区认可，而且实施后增油明显、投入成本最低，才能获得管理区支付的技术服务劳务费。

　　2007年，孤岛厂实行了“地质、工艺措施增油技术服务内部模拟市场”运行模式，地质、工艺技术服务运行机制发生根本性转变。谈到前后的变化，工艺研究所防砂室主任徐强说，之前都是管理区反复强调要使方案措施增油见效，现在我们要主动开动脑筋使自己的方案有效。

　　“内部模拟市场”运行后，原来下切到地质、工艺单位的措施费用，全部分切到各油藏经营管理区，而措施增油任务、吨油措施成本则下达给地质和工艺单位，地质、工艺单位向管理区提供性价比最优的措施方案设计和技术指导服务，管理区则支付相应的技术服务劳务费。

　　有了这样的市场运行机制，管理区和地质、工艺科研单位产生了产量效益连带责任。通过责任连带，过去出了设计就算完成任务，现在必须看效果，增了油、节了本才有收获。

　　在内部模拟市场的约束下，一些单位与管理区建立起了更紧密的产量连带关系。作业系统开始关心作业措施的增油量，提高油井免修期;生产辅助单位尽最大可能提高生产时效，减少占产时间;热采大队注重油气比，追求产量最大化。

　　目前，他们已逐步探索完善形成了“三个市场”的运行模式——以采油管理区为甲方，形成以科研技术单位为乙方的技术服务市场，以作业工程单位为乙方的作业服务市场，以油气集输处理、注汽注氮、水电供应维修、监测测试为乙方的辅助服务市场。这一体制架构建立以后，最终形成了采油厂产量运行中心和成本控制中心、采油管理区油气生产中心、其他专业公司技术服务中心和劳务输出中心的油公司管理格局。

　　孤岛厂厂长马代鑫认为，内部模拟市场就像一根纽带，将考核向产量，更是向质量和效益聚焦，让产量、质量和效益与每一个人息息相关。全厂干部员工围绕产量、质量和效益这一核心工作，开动脑筋，精细管理，深挖潜力，为实现互利共赢而努力。

　　严格地说，“油公司体制”的故事刚刚开头，效果也是初步的。但是，作为我国重要石油生产基地的胜利油田，能够主动拿起手术刀，既稳又准地瞄准自身进行变革，这本身就蕴含着极大的勇气与智慧。

　　“我们相信，只要能继续统筹好各方面的利益诉求，有着科学顶层设计、清晰实现路径、明确推进策略，改革就一定能取得成功。”胜利石油管理局党委书记席秀海充满信心地说。

　　责任编辑：刘淑菊