油公司体制的根本属性是追求质量效益最大化。胜利油田发挥油公司体制建设的引领作用，打破传统观念的篱笆和条块化分割的墙，实现各项工作向提质增效转型升级聚焦。

　　○文/本刊记者 刘淑菊

　　不知不觉中，胜利油田多了很多“不务正业”的人。

　　孤岛采油厂水电大队电气队外线二班班长李爱国，到了夏天就时常给孤岛地区的树冠“理发”，还要不时清理鸟窝。这个特殊的“爱好”是怎么养成的?李爱国爽朗地一笑：“这是电网安全运行的隐患呀!要是发生停电事故，就会影响原油产量。”

　　搞电的人去清理鸟窝、搞勘探的天天往开发部门跑、物资管理人员的眼睛总是盯着别人的仓库……这是为什么?原来，胜利油田正在打破板块、单位、区域之间的“围墙”，在全油田领域进行资源优化整合配置，使劳动用工、水电、幼教、医疗卫生、培训、土地、房产、法律、财会、信息化等资源，在更大范围内发挥最佳效应，创造最大价值。

　　“油田是一个没有围墙的工厂。”油田的人这样比喻说。

　　近年来，胜利油田认真梳理各项业务流程，拆掉条块化分割的“围墙”，大大提高了质量效益。

　　拆掉“时间”之墙

　　在连续30年每年增加探明储量1亿吨之后，胜利油田在勘探上出人意料地发生了很大变化。

　　变化，来自中石化股份公司去年实施的以增加经济可采储量为中心的高效勘探开发。以增加经济可采储量为中心，换句话说，就是发现的储量都可以动用，都可以开发，都可以变成钱。高效，就是高效益和高效率，更加突出质量和效益。

　　一直以来，尽可能多地发现储量，是勘探战线工作人员的极致目标。这在油田开发早期没有疑义,因为当时找到的储量都易于开发。然而，在历经多年勘探之后，随着新增储量品位降低，储量向产能的转化率越来越低，结果是勘探获得的一部分储量，到了开发者手里因为经济技术等原因暂时不能有效动用而挠头。

　　“为了更加高效，油田所有的预探井在部署之前都要进行风险经济评估。我们对每一口井都很慎重，每口井都当成一个项目研究。”胜利地质院副院长王永诗告诉记者。

　　最让王永诗满意的是垦西三合村地带的发现。

　　“垦西三合村，我们从2010年开始就盯上了这里。”孤岛采油厂地质所所长杨晓敏说，“经过几年的反复摸索、反复看，结合周围井的显示情况，我们试探地打了罗322井。”

　　十来个来自地质、油藏、地面工程等不同部门和专业的人组成了一个专题研究项目组，开始并肩作战。

　　“以往是勘探清楚后再开发，现在勘探得差不多开发人员就赶紧盯上，着手研究、做实验，这样勘探与开发的衔接就更加从容。”杨晓敏说。

　　勘探开发工程的一体化，是胜利油田近年来一直倡导的。由于勘探、开发、工程三大系统按专业条块管理，分开运行，独立考核，业绩评价标准主要是各自完成的储量、产量和工作量任务，客观上限制了综合效能的充分释放。随着油田勘探开发难度和投资经营压力的不断增大，迫切需要三者之间实现更加高效的组织衔接和协调配合。

　　为此，胜利油田充分考虑到三者之间的密切关系，对业务流程进行探索、完善和优化。勘探与开发之间，建立多层次、全方位、高效率的勘探开发结合机制，加快储量向产量的转化步伐;勘探开发与石油工程之间，切实发挥石油工程的“主力军”作用，勘探开发出题目，工程技术来解答，工程技术缺资料，勘探开发来提供，建立起共同介入、整体部署、协同作战、相互促进的运行机制，以提高采收率和单井产能。

　　“垦119还在试油，针对上面层系的垦119-1已经开钻，速度特别快。其实，工作中条块分割的墙被打破后，时间的墙也就拆掉了。”杨晓敏说。

　　这一年，他们用勘探的投资扩边，用开发的投资增加井控，落实产能，11口评价井基本控制住了这个东西13公里、南北3公里的条带。如果在以往，这些工作量至少需要3年。

　　“勘探开发一体化研究的作用是明显的。2013年，我们选取了10个经济规模带，很可能变成今后的产能阵地。”王永诗说。

　　实施一体化管理，加强一体化设计，发挥一体化优势，使得2013年胜利油田打的59口完钻探井，成功率达到2/3，比上一年提高4个百分点，相当于少打了2.4口空井。储量采收率达到19.2%，也比去年的13.5%大有进步。

　　更值得一提的是，2013年探井进尺比上年浅了509米，这说明很多油藏是在较浅的油层找到的，无疑大大提高了储量的经济效益。

　　胜利油田的勘探正由储量为先向产能为重转变。“发现资源不是最终目的,资源的有效开发才是最终目的。”胜利石油管理局局长、分公司总经理孙焕泉说。

　　拆掉“空间”之墙

　　像项目运行一样，老油田因机构设置“大而全”，存在部分制度设计和业务流程程序复杂、衔接不畅、运行滞后等问题。对此，胜利油田创新深化推行一体化管理，推倒板块、部门、区域之间的“墙”，提升效率和效益。在胜利油田经营管理部副主任经济师刘涛眼中，油田的一体化建设已经深入到各个领域。

　　如今的胜利油田，机关一体化管理服务，勘探开发工程一体化运作，经营管理一体化运行，公共事务一体化协调。“一体化经营、算油田的总成本账，成为人们的共识。”刘涛说。

　　东辛采油厂的蒸汽用不掉，胜利采油厂的蒸汽又不够用，怎么办?胜利油田新建的“物资超市”可以帮助双方各取所需。

创新实施“四化”管理模式，提升油田发展质量和效益。图为生产管理信息化平台。供图/李新刚

　　“物资超市”是胜利油田搭建起来的虚拟资产“超市”，为各单位盘存的闲置资产盘活再利用提供了便捷渠道。在“超市”的帮助下，青岛疗养院闲置的大客车调剂过来运送员工上下班，电力管理公司培训学校调剂给胜利采油厂，滨南社区回撤小区用房调剂给滨南采油厂。

　　“对于无法在油田内部单位调剂盘活的固定资产，我们在备案、审核后，倡导各单位采取招议标的方式寻求租户，提高了出租收益。”胜利油田财务资产部表示。截至目前，管理局全年实现租赁收入4756.63万元。

　　实在无法调剂利用的固定资产，还有最后一招——集中竞卖处置。为此，公司还邀请局纪委监察部门对闲置停用固定资产网上竞卖进行全程监督，有效地优化了固定资产结构。

　　在投资上，油田也在推进一体化统筹管理。以油田重点项目为例，项目运行牵扯多个部门，以往各业务系统各自为政、信息不共享、运行效率低。油田2009年底建成高度关联集成的生产经营一体化平台。打开平台，每个项目从前期工作到业务进程、项目结算等节点的运行状态一目了然，部门单位之间变接力运行为联动运行。

　　截至目前，平台上线运行重点项目1100多个，各单位业务及时完成率从最初的75%提升到85%，项目前期工作周期缩短28%，新井设计审批周期缩短44%，物资供应管理库存资金占用额降低14.5%。

　　开启“效益”之门

　　在其他部门拆掉思维中的“墙”时，胜利油田胜中社区却是实实在在地拆掉了现实中的围墙。

　　原来，为了增加竞争力、创新物业管理组织形式，为油田员工营造放心的“后方”，胜中社区以小区维修改造为契机，采取拆除围墙、共同资源、整合机构，以及在新建小区推行社区-物业公司两级管理模式等方式，逐步探索推行项目负责制，促进小区集约化管理。

　　社区，在人们的心目中是吃补贴的单位，与效益相距较远。但是，胜中社区一直没有停下自我整顿的步伐，为的是提升服务水平、降低运营成本。

　　2009年，胜中社区推行全员竞聘上岗，着力加强岗位绩效考核。

　　2012年，胜中社区又将城区管理大队与市政管理公司进行了合并，并对距离较近、规模较小的6所幼儿园进行了整合。

　　目前，胜中辖区住户数量已从社区成立之初的32000余户增加到38800余户，员工总量比社区成立之初的数量减少了38.4%，人均服务面积比社区成立之初增加了229%。

　　数字的背后，反映出的是胜中社区转变观念、挖掘潜力、自我完善的不懈努力。

　　社区成立之初，队伍结构不合理、劳动生产率低的问题确实十分突出。

　　胜中社区深入开展了“解放思想，转变观念”、“我的服务有多少价值”群众大讨论， 2010年起，就组织物业系统对保洁、绿化、维修、保安工作等基础数据进行统计分析。2013年以来，又结合物业单元成本管理试点工作，对区域工作量、劳动薪酬定额、成本费用标准等进行了测算，摸清每个岗位承担的工作量。

　　他们对部分工作量不饱和的后勤辅助岗位进行了调整，抓实人工成本考核、严肃劳动生产纪律、完善绩效管理制度。因此，尽管胜中社区业务领域不断拓宽、服务链条不断延伸、工作量不断增加，服务反而得到了提升。

　　责任编辑：刘淑菊