遵循“距离较近、以强带弱”的原则，中国石油乌鲁木齐销售采用“托管”模式为“双低”站带来了转机。

　　  文/余贵玲 高宇杰

　　2014年，中国石油乌鲁木齐销售公司以“增收创效、降本增效、管理提效”为目标，在2013年采取试点站实行托管基础上，扩大“双低”站“托管”模式，成效显著。

　　扩大“托管”范围

　　采用“托管”模式，乌鲁木齐销售最终实现“一站好不算好，两站好才算真的好”的管理目标。

　　2013年，公司率先将位于米东区两座相距不足一公里的米东大道加油站和五号加油站作为试点站实行托管。经过一年的尝试，被托管的五号加油站，成品油增幅达97%;非油品销售收入增加18万元;卡充值完成率达到664%，一举摘掉了“双低”站的帽子。而米东大道加油站成品油销售较上年增幅达107%;非油品销售收入增加18.3万元，顺利通过了“三星级加油站”的达标验收。托管经营模式治理“双低”效果初步显现。

　　托管经营模式使公司尝到了甜头，2014年公司将销量在10吨以下的低销低效站，除保留米东大道加油站对五号站的托管之外，新增红山路油站托管红山东路站，北京路油站托管苏州路油站，乌奇西路油站托管乌奇东路油站，南山站托管永丰乡站，被确定为2014年托管站点。

　　五对加油站在站点选择上遵循“距离较近、以大带小、以强带弱、以盈带亏”的原则进行捆绑;在经营管理上遵循“两站并为一站管”的模式进行管理。两座站仅设一名站经理，一名核算兼便利店员统一管理，至少可节约人员定编10人，节约人工成本约150万元;在绩效考核和薪酬兑现方面，将两座站的销量、效益、人员、绩效统一进行考核，最终实现“一站好不算好，两站好才算真的好”的管理目标。

　　运行五个月来，红山东路和苏州路两座被托管站分别取得了不同成效。红山东路加油站成品油同期增幅46.56%，非油增幅35.37%，加油卡增幅15.93%;苏州路站因外环道路改造影响站前成品油略有下降外，非油同期增幅142.34%，加油卡增幅达到103%。

　　帮带共促管理提效

　　俗话说：“火车跑得快，全靠车头带。”面对两座站的管理和销售任务压力，如何激发管理者责任意识，迫使其想方设法、全身心地投入到管理之中，是公司采取托管模式后要研究的问题。在薪酬考核方面，站经理按照两座站绩效平均奖的1.5倍发放，核算兼便利店员按照两座站绩效平均奖的1.3倍发放，充分激发了油站管理人员向两座站要效益的动力。

　　在红山路油站托管红山东路站的过程中，红山路站经理王芬将见习经理沈位鲜派至红山东路全权负责站点管理，同时每月将红山路站一个班的人员全部派至红山东路加油，并开展班组之间的竞赛评比及月度考核。为尽快提升红山东路站前服务质量，从而改变顾客心中脏乱差的形象，站经理王芬从站前开始，“如何规范操作?如何与顾客沟通?站前忙时该做什么?闲时又该怎么做?”从一点一滴入手，在王芬的带动下，员工们从被动变为主动，从主动变为自觉的行动。在“小站是我家，建站靠大家”的意识驱动下，员工逐步形成了“我的责任我承担、我的区域我负责”的管理氛围。

　　定人、定责、包干负责的管理措施，让责权更加清晰，赏罚有依有据，激发了全员参与管理、主动营销的积极性。红山东路加油站日销量不断攀升，日均销量由过去的6吨增至托管后最高日销量18.67吨。

　　“一站一策”优势互补

　　实行托管后，管理者可以根据托管站不同的客户群体、销售结构、销量情况制定和采取不同的营销策略，通过“一站一策”的科学营销实现优势互补。例如，红山路加油站柴汽比为1：9，而红山东路加油站柴汽比为7：2，显而易见，两座站的主要客户群体存在着较大差异。而这种差异在单站经营时无所谓优劣势，实行托管经营后优势效应便突显出来。通过员工的广泛宣传和引导，红山路站的柴油客户被集中至红山东路油站，而红山东站原有的汽油客户被转移到了红山路，两座站很快就实现了汽、柴油客户的同类项合并。不仅保证了两座站的原有客户和销量，而且为日后分别打造纯汽油、柴油特色站点提供了基础保证。

　　北京路站托管苏州路站的优势主要体现在非油销售方面。北京路站便利店销售量大，且以中高档商品为主。但由于便利店营业面积小，无法储备过多热销商品，时常出现缺货断档的现象。而苏州路不仅站房多而且空间店面积大。托管经营后，北京路站对两站的便利店消费客户群体进行了细分，将北京路站便利店作为主要消费卖场，大力推进中高档商品销售，对苏州站便利店则充分利用空间优势，一方面将此作为北京路站热销商品的临时储备库，另一方面通过货品齐全、种类繁多吸引周边及办卡客户，保证大单商品的销售。重新定位后，苏州路站便利店销售额已由原来的平均每日不足千元上升至2000元以上。

　　五项资源优势

　　被捆绑的两座站点之间地理位置较近，以“油品资源、客户资源、设备资源、人力资源、文化资源”为内容的五项资源优势得以充分显现。

　　就“油品和客户”两项资源来说，两座站虽然都经营成品油，但在品号配备的侧重点上有差别。这是单站经营管理中的劣势，托管经营后则变为了优势。一方面实行托管以后的两座站之间距离较近，可使实现各品号之间的调剂互补，快速实现对客户资源的合理调配与分流;另一方面当出现油品资源紧张时，两站之间可以通过“二合一”的做法，控制有限资源，保供重点客户，避免了因资源断档而导致的客户丢失。设备资源的优势则在于，当其中一座站点设备设施出现故障时，另一座站点的设备能够在最短的时间内补给到位，既解决了燃眉之急，又节约了时间和费用，提高了功效。人力资源共享的优势也在于此。当因调价、培训、休假而出现人手短缺时，站经理可根据站前需要调整人员迅速补位，以缓解人手紧缺压力。文化资源共享的优势则表现在，前进油站可以选派业务能手到被托管的油站进行轮岗，实现“传、帮、带”。

　　责任编辑：周志霞