编者按

　　《中国石油石化》杂志2013年第24期刊发了封面故事文章《改革的力量》，一个勇于改革、持续创新、不断发展的广东石油公司展现在读者的面前。山西石油将此作为学习的标杆和榜样，于今年5月，集结12名相关部门的同志赴广东进行为期40天的学习。今年8月，本刊再次发表了《广东石油：管理与服务的和弦》。其“管理从严、情感从真，让顾客、职工双满意”的做法，让山西石油将“学广东”活动再次推向高潮。

　　经过近一年的学习借鉴，山西石油走出了一条适合本土的健康发展之路。如今，“学广东”活动仍在不断延续……

　　文/秦晓耕 郭 盛

　　今年年初，在中国石化山西石油公司一年一度的系统工作会上，参会人员惊奇地发现，在与会代表的资料袋里多了一份与往常不同的会议材料，那是《中国石油石化》杂志的四篇重磅报道，全方位展现广东石油公司的改革方略。把兄弟单位的经验做法作为会议参阅材料，这在山西石油历年工作会中还是头一次。

　　会上，山西石油省市两级班子领导通过学习和讨论迅速达成共识：正视困难和难题，开展向广东石油学习，尽快推动企业摆脱困境、提升管理是实现建设一流销售企业目标的必然选择。

　　于是，山西石油的11个地市分公司借鉴广东经验，结合自身实际，用创新的思维方式、灵活的营销手段、有效的体制机制，将广东经验迅速转变为企业的发展战略，转变为员工的自觉行动，“走”出了一条适合本土的健康发展之路。

　　转变思路求发展

　　山西是能源大省，煤炭是山西省主要产业中表现最好的行业，成为拉动全省工业增长的主要力量。但是去年以来，山西经济出现大幅滑坡，其中仅1—10月，近半煤企出现亏损，亏损额达149.8亿元人民币，占全省工业亏损企业亏损额的比重为41.9%。与此同时，受宏观经济形势影响，山西省内经济遭遇了前所未有的下行压力，成品油需求下滑明显，加之市场竞争日趋激烈，山西石油在经营上面临着严峻形势：2013年，销售总量同比减少27.19万吨，减幅达5.31%。其中，批发量同比减少7.33万吨，减幅达22.6%;零售量同比减少22.36万吨，减幅达5.9%，目标完成率仅为91.48%。

　　经营指标反映着经营管理的状况，内在发展质量不高等问题引起了山西石油领导班子的高度重视和认真反思。“市场占有率仅为65%;单站销量比全国平均水平低1066吨;万吨站仅占在营站总数的2%;亏损站占在营站总数的38%;资产回报率从2008年的22.4%下降到2013年的7.8%……”一组组数据表明，市场控制力不高、发展不平衡;网络竞争力不强、小站和亏损站多;投资回报率低、投资质量不高;创效能力不强、营利水平偏低;人均劳效低、指标差距大等问题，严重制约着公司的发展。而这些问题的出现，与思想观念滞后、改革措施不到位等因素不无关系。

　　“市场倒逼和任务压力要求我们不能再走老路子，既不能因循守旧、固步自封，依靠老经验、老习惯、老套路来开展工作，更不能畏难怕险、裹足不前，寄希望于市场的回暖来扭转不利的经营状况。”在山西石油的一次干部大会上，总经理、党委书记徐建春一针见血。他要求系统上下要转变观念、开阔思路、学习先进、见贤思齐，把企业正在经历的“阵痛期”转化为深化改革、内涵发展的机遇期，在不利的形势中寻找有利的因素，力争在复杂严峻的市场环境下赢得主动和先机。

　　对照学习找差距

　　今年5月中旬，经过充分准备，山西石油机关8个部门和3个市分公司负责人一行12人，肩负着推动山西石油改革发展的重要使命，奔赴广东，开启了为期40天的向先行者广东石油学习的征程。他们按照公司领导提出的“取真经、要真用、见真效”的要求，精选了企业文化及经营理念、体制机制、经营工作、管理工作、网络发展、市县公司等6个方面24项学习课题，深入地市公司跟班学习，将学习的“面”覆盖到省、市、县和库站一线，学习的“点”深入到每项工作流程和环节中。

　　“学习的总体感受可以用‘震撼’两个字来形容。”这是学习结束回到太原，学习小组负责人、科技信息处处长辛强的第一句话。辛强说，在和广东石油干部职工接触过程中，不论是处长、副处长还是主管主办，不仅非常熟悉自己的工作流程，而且工作非常紧凑，工作期间只能简短地交流几句。不止省公司这样，广州、佛山等市公司也是这样。与辛强同感，在广东学习期间，学员所到之处，所见所闻，强烈地感受到了广东公司现代企业的气息和文化氛围、干部职工队伍“积极进取、人人争先”的朝气与活力。在深感震撼的同时，学员们通过跟班学习，也发现了山西石油与沿海公司相比存在的不足。

　　“广州公司，机关人数占比3.3%，科级管理层占比0.8%，加油站人数占比94.2%;同样是地市公司，山西地市公司机关人数占比最高的达到了12.7%，科级管理层占比最高的达到了9.2%，加油站人数占比最高的才81.2%。广州公司反映的是两低一高，山西石油反映的却是两高一低!再看人均利润，广东石油公司是12.51万元，而我们是5.32万元”……

　　不仅如此，广东石油精简无效低效劳动，优化岗位设置，减少用工数量，减轻工作负担;通过整合业务，减少专职，增加兼职，实现全员营销和客户经理组合营销;通过加大培训和选拔力度，解决基层员工岗位适应性问题;通过明晰职责与流程，借助信息平台强化远程监控，有效化解潜在经营管理风险。这些做法对山西石油有很大的借鉴作用。

　　面对存在的巨大差距，学广东，学什么，怎么学?

　　经过认真思考和梳理，一个清晰的目标展现在山西石油各级管理人员面前。一是学习广东公司先进的管理理念，学敢为天下先的创新精神;二是学科学的事权划分，学灵活的管理营销;三是学先进的科技支撑，学优化的体制机制。

　　具体是：广东石油的“专业+矩阵”式的管理模式、“大产品、大业务”的营销模式;将“减少无效的简单劳动”深化到“精简重复的复杂劳动”;账表单册自动采集、自动汇总和网上报送，提供网上充值、短信充值和在线查询、在线咨询，加油站自动计量交接和盘库，利用视频监控和红外报警系统将现场巡查式管理转变为远程监控;油库全面实现业务信息化、基础数据采集自动化、客户提油自助化、现场操作可视化等先进手段，以及一切围绕市场、客户、基层的发展举措和激励保障体系。

　　它山之石可攻玉

　　观念决定思路，思路决定出路。

　　一条条梳理出来广东石油各线条的先进经验，给山西石油带来了一缕春风，也带来了启迪。经验交流会结束后，一场学广东的热潮在三晋大地迅速掀起。

　　运城公司把“营销求新、管理求严、服务求实”作为突破口，坚持走“内涵发展”路子, 使经营向“量利互动，效益为先”和“灵活的个性化营销”转变。他们通过调整绩效考核，使一线加油站站长月工资增加380元、加油员月工资增加392元;通过采取“一体开发，三级维护”的市场开发措施，实行区域划分、分级管理、责任到人，建立了“人人都是客户经理”的区域营销模式，把营销触角不断延伸，收到明显成效。仅其所属的禹都分公司，市场占有率提高到80%以上，辖区内的职能部门、大型企业100%成为了定点客户。而禹都公司最大的加油站——禹都高速口加油站，作为当地唯一的万吨站仅定点客户就达48个。该站销量从2008年的不足800吨增长到现在的13000吨，经营工作创出了前所未有的良好局面。

在经验动员会上，山西石油领导班子达成了向广东石油公司学习使企业尽快摆脱困境的共识。 摄影/秦晓耕

　　临汾公司从整章建制、筑牢“从严”基石入手，先后制定完善了涉及经营、安全、数质量等10个方面60余项管理规定，堵塞管理漏洞和“出血点”。 同时，实行严细费用管控，精细管理创效举措，通过合理摆布库存，优化二次配送，销货运杂费同比减少19%，较预算结余575万元;规范修理费审批流程，实施全过程监控，日常修理费同比减少409万元，较预算结余313万元;严格费用标准，严控费用支出，公务性支出同比减少64万元，较预算结余85万元，实现了费用与预算比、与同期比“双下降”目标。

　　太原公司学习广东公司“严细实恒”的管理理念，转变管理模式，在加油站管理、安全管理、财务管理等方面采取新措施，使企业经营质量和效益不断提升。截至10月底，吨油费同比减少14.33元，位居全省第二;吨油利润、人均利润等指标位于全省系统前列。他们还通过建立模拟利润考核体系，逐月对各县区公司财务评价指标完成情况进行考核，通过相互对比，寻找差距，努力降低经营成本。截至10月底，五项公务性支出同比减少19.06万元，总额低于省公司下达的预算进度。

　　晋中公司借鉴广东公司“人人都是客户经理”的营销理念，建立大客户三级维护制度，一手抓大客户的稳定，一手抓新客户的开发，直分销取得了新业绩。截至今年10月，开发新客户119个，直分同比增加2.63万吨，增幅达到23%。同时，以开拓汽油市场为提量重点，有效遏制住零售过快滑坡的势头，汽油销量同比增加6100吨，增幅达4.2%。晋中公司还在全市66座加油站中开展了“油非互动”营销活动，1-10月，非油品营业额同比增加883万元，增幅达22.76%。

　　晋城公司通过强化“大业务”营销机制、完善服务监督和考核机制，坚持效益领先，强化模拟利润评价，将综合创效、经营量价、成本控制、资产运营和发展潜力等各项指标，细化分解到各相关经营线条、部门和加油站，增强全员全口径成本、投入产出和效费比等理念，使吨油费用降至211.34元，全区加油站累计损耗率较上年同期下降0.10‰。

　　学广东仍在持续

　　一系列的改革措施施行后，县区公司各方面发生了巨大变化：过去经理只抓单一任务完成，现在不仅抓拓市增量、严格控制费用，还不断寻找新的效益增长点;过去员工只关注销量，现在关注成本、关注效益、关注油品变类，积极向客户推介价位好、利润高的高标号汽油;过去大家不愿推广销售甲醇汽油，有后顾之忧，现在积极要求增加销售以提升经营质量;过去加油员只管加油收款和为顾客服务，现在关注库存损溢、自觉杜绝跑冒滴漏现象;过去竞争对手一降价或搞不正当竞争，县公司、加油站就伸手要政策、要优惠价格——算的是任务账，现在主动稳价、保价——算的是效益账;过去县公司花钱不算成本账，现在自己花钱自己做主，“割的是自己的肉”，成本比任何时候控制得都严;过去关闭能耗高效益低的小站和压缩富余人员，县公司“上有政策，下有对策”，现在主动要求关闭小站，主动压缩富余人员;过去加油站设备维修大手大脚，现在主动修旧利废，想尽一切办法降本压费……

　　“学广东”活动开展以来，以“打破大锅饭，推行升油含量工资分配办法”为主要内容，“以岗位付薪、以绩效付薪、以能力付薪”的改革思路迅速在各市分公司得到推广。公司在加油站层面，全面削薄基础工资“平均保底”部分，加大含量工资分配力度，采取了“基本薪酬+绩效工资+日常综合考核”的薪酬办法，完善了以业绩为导向的考核体系建设，突出目标引领，突出严考核、月兑现，将薪酬增量向销量效益增幅大、劳动效率高、贡献突出的员工倾斜，从而充分调动了员工的积极性。

　　在实行新的薪酬分配机制的同时，各公司还打破常规，在加油站取消了计量员、记账员、刷卡员等岗位，施行了“一岗多能，一人多专”的新举措，促进了人员的合理使用和流动，达到了减岗、减人、降费、提量的效果。朔州公司还采取加油站站长公开竞聘的办法，打破了以往论资排辈的做法，改“相马”为“赛马”，真正建立起能上能下、择优聘用的用人机制，为“懂业务、会管理、善经营”优秀人才搭建平台、疏通渠道、提供机会，从而最大化发挥企业的人力优势、资源优势、品牌优势以及思想政治优势。

　　在费用管理方面，各市公司还采取模拟利润考核形式。将油品销售种类、销售价格、人工成本和日常费用以及库存损溢、设备维护和小修理费用等成本考核，直接与绩效考核和干部员工收入挂钩，纳入“比学赶帮超”内容，月月考核兑现。为提升加油站的品牌形象，今年以来，山西石油还投入巨资，对所属的619座加油站的4029个项目进行了改造，同时组织了观摩活动，有力推动了“学广东”和“加油站管理提升年”活动的深入开展。

　　在山西石油，学广东活动还在不断延续。目前，省公司出台的《全面推进经营管理改革总体方案》已经下发。其目标定位于建立规范化的运行模式、完善的智能化的信息系统、提升企业价值管理水平、提高员工队伍整体素质和完善全面风险防控体系。改革将采取整体布局与重点推进相结合、专业管理与矩阵管理相结合、统分有序与效率优先相结合、信息引领和业务推动相结合和从严管理与激发活力相结合的措施，重点对体制机制、经营管理、党建工作三个方面进行全面改革。

　　与此同时，山西石油要求，各市分公司在改革推进中，要实事求是、统筹兼顾、由易到难、突出重点，对条件具备的工作要一步到位;对情况复杂、难度较大的工作要制定好时间表和路线图，限期推行到位，并做好推进过程中新发现问题的落实整改。在此基础上，与改革总体方案相关的分项实施细则和配套方案也将在今年12月20日前制定出台，届时将选择2~4个市分公司进行模拟试点，先行组织实施。

　　责任编辑：周志霞