呼和浩特石化公司通过完善全员绩效考核体系，推动了公司有质量、有效益、可持续的发展。

　　○ 文/杜吉洲

　　呼和浩特石化公司作为中国石油的地区级公司， 500万/年装置投产后，新工艺、新技术广泛使用，对人员的素质提出了更高的要求。500万/年装置需要精干高效的员工队伍，可是作为国有企业，我们既要面对冗员太多、年龄偏大、结构不合理的现实问题，又要履行社会责任，需要消化和吸收社会的富余劳动力。

　　如何解决这些问题，在现有条件下提升员工素质，提高员工工作积极性，转变员工工作态度，让员工能够真正地为自己工作?这是企业面临的问题，也是呼和浩特石化公司一直在思考的。

　　几年来，按照集团公司的有关要求和部署，呼和浩特石化公司紧紧围绕“建好500万，超越500万，打造受人尊重的一流炼厂”的企业愿景，积极探索适应公司发展需要的管理模式，建立完善绩效考核评价体系，形成了以绩效考核为主要手段的激励约束机制，较好地促进了经营管理水平的提升，有效推动了公司有质量、有效益、可持续的发展。

　　实施工效挂钩管理

　　效益是企业的根本。绩效考核体系建设必须突出效益这一中心。为此，公司不断完善以效益为中心的考核激励机制，突出利润总额、投资资本回报率在业绩奖励工资分配中的主导地位，增强员工责任感和紧迫感，提高“一切为了安全环保，一切为了经济效益”的认识，强化精细管理，深挖内部潜力，营造上下齐心、干事创业的良好氛围，充分发挥自身的主动性、积极性和创造性。

　　公司实施月度业绩奖励工资基数与公司月度利润完成率挂钩的办法。其中，月度业绩奖励工资基数按照当月实际经济效益完成情况进行挂钩确定，即在按照股份公司下达的工资总额计划测算出月度业绩奖励工资平均基数的基础上，再根据公司月度利润完成率同比例上下浮动。同时，组织开展好关键价值驱动因素分析，在不断总结经验基础上，结合公司实际，逐步完善考核方法，改进利润相关主要指标评分标准，通过建立行之有效的考核责任机制，提高绩效考核的导向作用，提高绩效考核的科学性、规范性和可操作性，健全完善以提高经济效益、提升价值创造能力为重点的激励约束机制，把全体员工的注意力吸引到关注业绩、关注效益、确保安全生产上来。

　　抓住关键实施环节

　　在绩效考核的实施过程中，公司注重把握合同签订、过程跟踪和年度评价三个关键环节，进一步强化对绩效考核过程的管控和结果应用，确保考核目标顺利完成。

　　合同签订突出考核指标的科学性、先进性和挑战性。

　　考核指标是绩效考核体系的核心内容，是风向标和指挥棒。指标过于精简可能导致管理缺位，指标设置面面俱到又难以瞄准关键业务流程，导致考核指标宽泛，没有导向性。因此，指标设置不仅要按照目标一致、责权对等的原则，科学合理对照分析，而且要紧密结合企业发展的阶段性特征和重点，具有先进性和挑战性。

　　通过几年来的绩效考核工作，我们体会到考核指标越少而精越能突出重点工作、凸显战略导向。因此，我们在指标选择中经历了“由繁到简”、“由模糊到清晰”、“由僵硬的四个层面向灵活的三个或两个层面”的转变，紧盯管理“短板”和薄弱环节，认真分析导致主要技术经济指标不够先进的“瓶颈”问题，努力向精细管理要效益。根据“管理职能部门突出结果性指标、基层服务部门突出过程性指标”的原则，对机关职能处室突出管理、服务、市场、控制性指标，对车间突出效率、效益、质量、能耗、规范、安全性指标。根据不同岗位性质，按照主要、关联和共同三类指标赋予不同权重，突出主要责任。在目标值设置上强化对标管理，逐步以先进指标为标杆、优秀于近几年平均值、上一年最好值、总部考核指标值、装置设计值等方向努力，不断追求绩效考核体系的有效性，充分发挥绩效考核激励约束作用。

　　过程跟踪突出监督检查和改进提高。

　　绩效考核是一个动态的过程。公司的绩效反馈由注重“事后考核”改变为注重“绩效改善”。公司定期召开绩效考核会，抓好月度考核分析、半年回顾，建立适时纠偏的绩效跟踪机制，保证绩效考核指标的实现。发挥日常考核“事前控制、过程控制为主，事后控制、结果控制为辅”的作用。在加强日常行为考核的基础上，我们也注重特殊事件的专项考核，内容涉及安全生产、质量及计量管理、综合治理、群体事件等多个方面。对于出现的突发性特殊事件，认真分析原因、总结教训，同时对事件责任人进行严肃考核、严格兑现奖惩责任。通过考核，我们不但各项经济技术指标得到提升，而且工程施工管理、生产现场规格化建设得到加强，员工的行为管理得到显著改进。

　　同时，公司按照“谁负责考核、谁负责沟通与辅导”的原则，认真落实各级管理者的沟通反馈责任，每半年组织进行一次绩效反馈。由发约人组织受约人进行面谈，填写“绩效改进计划表”，指出绩效实施过程中存在的不足，分析产生的原因，提出改进计划和措施，并对实施情况及效果进行评价。通过定期的绩效分析、反馈，使受约人明确工作中存在的不足，进而改进工作、提高效率。

　　结果应用突出严考核、硬兑现。

　　考核结果的使用是考核工作的立足点和归宿，使用效果好坏直接关系到考核体系运行的质量和效率。我们在绩效考核管理中，注重考核结果的使用，充分发挥考核的引导、激励、约束作用，收到了明显效果。多年来我们坚持绩效考核结果与业绩奖励工资分配、年度评先评优相结合，员工绩效考核结果与单位绩效结果相联系，根据绩效考核结果，将单位考核结果与员工绩效挂钩，员工考核结果由于单位考核结果不同而不同，对员工绩效考核结果比例强制分布为业绩优秀(A)、业绩良好(B)、业绩达标(C)和业绩不合格(D)四个考核等级。单位绩效结果好，员工绩效优秀、良好等级的比例就大。单位绩效与员工绩效相联系，二者相互影响、相互促进。绩效考核结果在干部选拔任用管理中也得到了具体体现，作为年终评选优秀管理干部的主要参考依据，绩效考核的激励鞭策作用得到有效发挥。

　　建立差别化激励机制

　　结合不同单位的工作实际，在全面衡量生产规模、管理幅度、生产作业环境、经营管理难度、安全环保压力等因素的基础上，我们建立实行了不同的绩效工资体系差别激励，单位绩效系数最高为1.7,最低为1.1。同时，公司专门设立总经理奖励基金，用于奖励为公司各项工作做出特殊贡献的集体或个人;实行安全环保风险抵押制度，将安全环保压力落实到每一个人身上，使全体员工关注公司的安全环保形势，确保公司安全平稳生产、环保达标;设立发现隐患避免事故奖励、安全生产奖励、冬季劳动竞赛奖励、技术练兵比武奖励等多种专项奖励。公司提倡什么就奖励什么，限制什么就处罚什么，奖勤罚懒，奖优罚劣，将员工的利益与公司的利益有机地结合起来，充分发挥薪酬激励的导向作用，引导员工增强安全责任意识，认真履行岗位职责，提高工作绩效，注重提升工作能力。

　　效果初现

　　通过实施有效的绩效管理，发挥绩效考核的激励作用，大幅提高了公司经济效益，安全文化氛围日益浓厚、经济技术指标持续向好、对外形象逐步提升，员工的干劲足了、企业认同感增强了。

　　管理水平实现新目标。

　　公司狠抓对标管理，各项技术经济指标均创历史最好水平。2009年，一举实现扭亏为盈，结束了长达15年的亏损历史。2009年、2011年综合绩效分值均达130分以上，级别等级为A。2010年5月，在宁波召开的炼化企业竞争力研讨会上，我们做了典型发言，并获得了成本管理先进单位、综合商品率和综合损失率进步奖两项荣誉。特别是500万吨/年建设过程中，无论是建设阶段的大干快上，还是建成之后的稳定运行，经历磨合期，我们都经受住了考验。我们积极向着集团公司要求的高标准高水平迈进，推行精细化、精益化、精确化管理，效果明显，管理制度的规范化，工作环境的标准化，信息化手段的流程化，处处体现了企业管理的科学化水平，企业面貌和员工精神状态发生了巨大的变化。

　　安全环保形势稳中向好。

　　牢固树立底线思维，不断强化“红线”意识。我们始终坚持把安全环保放在首要位置。

　　强化安全环保责任落实。我们修订完善了部门、岗位安全环保责任制，层层签订安全环保责任状，实现了安全环保责任全覆盖。

　　强化安全生产风险防控。我们开展不间断岗位巡检，持续推进隐患排查奖励机制，500万吨/年开工投产以来，共奖励132.76万元，调动了员工“查隐患、防事故”的积极性。

　　强化施工作业风险防控。落实直线部门和属地单位的主体安全责任，加强安全监管，形成了公司领导不间断抽查，直线负责单位、属地单位、总承包单位、监理单位管理人员连续现场管理，安全环保部门巡检的监督检查机制，保证了施工作业安全。实施常态化安全监督检查，每周通报违章行为并按制度进行考核。

　　强化HSE体系建设。对审核存在的问题分专业组织原因分析，制定切实可行的纠正措施和预防措施，把握HSE体系审核有利契机，大力整改存在问题，规范体系运行，通过了HSE管理体系再认证审核。强化环保风险防控。

　　几年来，公司安全生产形势巩固、稳定、可控，未发生一起B级及以上生产安全事故，无一例非计划停工，实现了清洁生产、达标排放。连续4次获得全国“安康杯”竞赛优胜单位，被授予全国“安康杯”竞赛活动示范单位荣誉称号。加强日常环保管理，优化环保装置和设施运行，加大在线分析监控力度，主动跟地方部门和集团公司保持沟通协调。公司环境污染事故为零，外排污水合格率100%，固废处置利用率100%。COD、氨氮、二氧化硫达标排放。

　　员工健康价值理念逐步树立。

　　公司始终坚持改革创新精神和“精高特优”发展路线，持续强化“单位收入凭效益、个人收入凭贡献”的理念，在各项工作中引入激励机制，引导员工转变思想观念，为员工开创一个公平公正、展现自我的平台，使员工看到企业发展所取得的进步和希望。通过几年来的尝试，全体员工思想观念有了质的转变，深深的体会到收入增长都是来源于自己创造的效益，并克服了等、靠、要思想，彻底打破了“干好干坏一个样”的平均主义大锅饭现象。激励机制的推行，形成了企业和全体员工共同认可的目标，让全体员工感恩企业，团结一心，为企业发展努力奋斗，企业发展注入了新的活力。

　　员工工作态度明显好转。

　　通过考核的指挥棒作用，有效引领员工齐心协力促发展的自觉行为，机关基层上下紧扣大局，自觉把发挥本部门本岗位职能作用对接到公司的决策部署上来，做到了思想同心、目标同心、工作同步，形成了助推发展的强大合力。奖惩兑现是检验员工的“测量仪”，我们坚持定性和定量相结合，通过考核明确评价尺度，增强考核的激励性，让表现优秀的员工脱颖而出，让存在差距的员工看到目标。对绩效考核不达标的领导干部予以诫勉或交流，少数员工朝气不足、暮气太重的现象得到有效遏制，激发了员工队伍干事创业的动力和活动，呈现出争先恐后、奋发作为的良好精神风貌。

　　人才队伍建设稳步提升。

　　公司大力实施人才强企战略，把人才作为支撑企业科学发展的最为宝贵、最可持续和最具潜力的战略资源来看待。结合项目建设，实施了“3153”人才培养工程(利用3年左右的时间，实施好以培养10名工程硕士和MBA为主体的管理人才培养工程;以培养50名技术骨干为主体的技术人才培养工程;以培养300名炼油化工各装置操作技能骨干为主体的技能人才培养工程)，在引进、培养、管理、使用各类人才方面进行大胆探索和实践，人才队伍结构不断改善，素质不断提高，营造了“尊重人才，依靠人才”的良好氛围。近几年，公司着力加强优秀年轻干部的选拔培养，先后有10名80后大学生走上了领导岗位，增强了干部队伍活力。完善机关及直属处级单位业务单元设置，理顺了管理流程。加强技术人才队伍建设，新选聘了13名技师。强化仿真培训，启动通岗培训，开工投产以来共完成各级员工培训10.25万人次。在集团公司500万吨级炼化企业班组长及催化重整装置操作工技能大赛中，公司多名员工夺得奖牌。

　　下一步，呼和浩特石化公司将积极探索绩效管理的新方法、新途径，进一步完善全员绩效考核体系，制定符合自身实际的绩效管理方案，把价值管理理念与公司有质量、有效益、可持续发展实际有机结合，力争取得新的成效，为公司全面完成生产经营任务、打造受人尊重的一流炼厂而努力奋斗!

　　本文作者为中国石油呼和浩特石化公司总经理

　　责任编辑：石杏茹

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