—访中国石化广东石油分公司总经理夏世祥

　　广东石油在新常态下全面释放压力，扭转了5年来被动的经营局面。

　　○ 文/本刊记者 周志霞

　　2008年在资源紧张、社会油站停售竭力保供应的特殊情况下，广东石油全年零售创下1175万吨的纪录，然而连续用了5年时间再也没有跨越过这道门槛。2014年1月，广东石油分公司领导班子提出了新常态下对广东石油的治理，新举措就像是大禹治水，疏胜于堵，扭转了公司被动的经营局面。2014年下半年面对国际油价断崖式的下跌，广东石油又做到了既保市场份额不丢，又保效益不流失。广东石油到底是如何做到的?本刊记者专访了中国石化广东石油分公司总经理夏世祥。

　　“传递压力”变“释放压力”

　　中国石油石化：夏总，您好!您是2014年1月调入广东石油任总经理的，您刚接任时表示压力非常大，但领导班子只用了一年就扭转了被动的局面，主要采用了怎样的办法?

　　夏世祥：2008年广东石油全年零售创下1175万吨的纪录，然而以后用了5年时间也没有跨越这个门槛，2013年也只达到了1149万吨。2014年我刚刚接任，中国石化销售公司下达给广东石油经营总量指标是1540万吨，其中零售量指标1188万吨。面对这个更艰巨、更遥远的目标，广东石油领导班子压力非常大，但用了一年的时间领导班子为广东石油带来了转机。2014年，广东石油总销1546万吨，同比增5.9%，其中零售1200.3万吨，同比增3.6%，超额完成了目标任务。2015年1-4月份，总销507.5万吨，完成总部计划105.2%，同比增5.4%，其中零售401.8万吨，同比增8.6%。

　　新领导班子采用的办法主要是变“传递压力”为“释放压力”。领导班子认为，对广东石油的治理，就像是大禹治水，疏胜于堵，巨大的内部压力不能用不断挤压的方法来控制，反而应该有针对、有目标地将这些压力释放出来，转变为动力去引导，向着有利于势态发展的方向去发力。在这样的原则下，一方面领导班子毫不犹豫的为地市公司减压减负提升士气。具体来讲，2014年5月份因高速油站迁建调减韶关公司年度计划，并因多雨天气原因调减21个地市公司月度计划;7月份为汕头、梅州、湛江、潮州公司减负调减其年度计划并因台风影响调减阳江、湛江、茂名公司月度计划;9月份统一为21个地市公司减负调减年度计划;11月份为肇庆、清远公司减负调减其年度计划。另一方面下大力气落实激励调动基层积极性，对员工考核导向调整由“处罚”变“奖励”。3月份开始落实零售超计划按60元~180元/吨标准梯度奖励，全年共核发奖励2000余万元;4月份调整零售考核，打破传统“量费分离，增量不增费”的弊端，敢于扩销增量，敢于围绕经营抓管理，不要因循守旧老干捡芝麻丢西瓜的事，鼓励市公司要有花1元钱赚10元钱的锐气，实行量费联动。

　　既保市场又保效益

　　中国石油石化：面对2014年下半年国际油价断崖式下跌，广东石油高采低卖和库存潜亏压力应该非常大，对这样一个极具挑战的难题，广东石油是如何解决的?

　　夏世祥：不仅是高采低卖和库存潜亏压力非常大，国内经济恢复缓慢、广东工业经济转型，油品消费需求疲软，主要对手阶段性的、定点式的以贴近直销的价格进行零售经营、民营油站依托资源价格优势与我们开展不在一个起跑线上的深度竞争，这些都给广东石油造成了一定的压力。这也是任职以来面临的又一个极具挑战的难题。领导班子想，有没有可能既保市场不丢，又保效益不流失?鱼与熊掌能否兼得呢?

　　答案是“可以的。”公司在实际经营管理过程中提出了“统筹经营、量效并举、有效竞合、内涵发展”的经营理念。一方面是统筹资源平衡，探索建立生产企业、大区公司、省公司“三位一体”的区域资源平衡机制。公司协调广石化、茂石化等广东地区炼厂以及华南大区公司资源，优化区域产业链，每天互通资源状况，每周定期研究资源平衡对策，充分利用配置、集采、外采三种资源，将总部“低库存运作”的总体思路转变为应对石油期货下跌企业降本增效的自觉追求，实现整体效益最大化。

　　另一方面公司贴近市场抓营销，立足竞争现实，尊重客观规律，以市场为导向开展市场竞争，抓存量抢增量。针对主要对手不计成本的低价竞争和花样繁多的促销行为，广东石油对全省自营油站分类为区域旗舰站、竞争弱势站，根据区域市场竞争状况，标记出对手的钉子站和包围站，对我方旗舰站给予一站一策和一户一策保持其区域竞争力，与对手选择性开展点对点竞争和加油卡充值优惠，以锁定固有客户和吸引流散客户。通过一系列市场活动，2014年广东石油已新增10吨以上零售客户3522个，累计增量23.09万吨;回流10吨以上零售客户1667个，累计回流销量9.84万吨。例如，曲江服务区油站位于京珠高速韶关段，年销量最高时曾达到4万吨，但是2012年四季度以来，与之相邻的中油BP乳源服务区油站开展挂牌优惠，大量分流了曲江站销量。截至2014年5月份以前，曲江服务区油站日均销量仅剩40多吨，而中油BP乳源服务区油站日均销量达到120多吨。面对如此显著的差距，公司立即做出决策安排曲江服务区油站开展竞争。开展竞争后不到一个月时间，竞争双方的日均销量已经对调，曲江服务区油站实现环比200%的增幅。

　　了解“水下面”的事情

　　中国石油石化：领导班子解决了公司两方面大的难题，应该和基层调研必不可分，这方面夏总有哪些体会?

　　夏世祥：毛泽东同志曾说，没有调查就没有发言权。调研就是要了解“水下面”的事情。从3月12日调研开始，公司班子渐次递进对珠三角、粤西、粤北、粤东17个主要地区开展了调研工作。调研中公司注重调研质量和效率，一般是边调研边解决基层问题。公司认为，既然是调研，就不能浮于表面，不仅要看到水面上的现象，更要发现水面下的问题。

　　只有通过现场调研，才能有效掌握广东当前市场的真实情况。在这样的基础上，才能以一个企业家的战略眼光，提出新的经营谋略，新的管理理念。我们都是搞经营的人，要善于发现市场，善于发现市场的变化，市场变了，若不因势而变顺势而为，最后损失的不只眼前经营的销量和效益，而是引狼入室。

　　责任编辑：周志霞

　　znzhouzhixia@163.com