低油价下面对善变的市场环境，销售企业应及时准确调整应对措施，尽快度过市场“寒冬”。

　　○ 文/晨 风

　　“我们感到最近油不太好卖了!”这是近期笔者从江苏一路南下，听到中国石化、中国石油加油站员工说得最多的一句话。

　　自2014年7月以来，伴随着国际原油价格的“断崖式”下跌，国内成品油零售价格也出现罕见的“十三连跌”局面。 虽然年前持续下跌的国际油价出现了小幅反弹，但专家表示这并非意味着国内汽、柴油价格会再度迎来一波强势上涨。目前国内成品油市场，无论是在炼厂，还是在油品销售企业，都让我们近距离感受到市场的善变与冷酷：炼厂炼油扭亏压力大，销售企业库存居高难下，销量上不去、利润指标下滑。人们百思不解：市场到底是怎么了?但不管怎样，面对市场寒冬，油品销售企业要逆市求进，才能轻松走进效益发展的春天。

　　旺季不旺腹地变前沿

　　按照惯例，每年4月份往后应该是各地市场用油旺季。但今年有点意外。与去年同期相比，今年前3个月，国内很多销售企业油品销量均出现不同程度的下滑，区内如此，区外也难以幸免。

　　市场旺季不旺，油品不好卖，最直接的结果是推动成品油库存上升。 “维持一定库存有特定作用，可以保证上游炼厂生产的计划性和平稳性，防止炼厂憋库和下游销售断档断销。”江苏销售徐总认为。但是高库存会增加油品管理费用，加大安全管理风险，导致物流不畅，开支急剧增加。

　　据了解，新的成品油定价机制实施后，各销售企业因此承担了较多的库存跌价损失。而由于高库存带来的物流不畅，江苏销售平均吨油二次启运费用大幅增加。

　　市场变化给竞争主体带来的影响是共同的，只是受伤程度不一样。尽管如此，瞬息万变的成品油市场还是在加速调整。中国石化在销售领域优势不减：去年境内单站年均加油量4500多吨，拥有品牌加油站3.11万座。中国石油去年加油站总数2.15万座，零售市场份额达到42.8%。而奋起直追的中国海洋石油公司，全年销售成品油2364万吨，加油站总数达到510多座，营销网络正由传统的“两洲一湾”“一江两线”(长江、京九线、京广线)向内陆地区全面挺进。同时，民营加油站也不甘落后，加油站突破万座，约占全国加油站总数的50%。

　　“这些新特点新趋势，都是市场竞争全面升级的标志。” 江苏销售南京石油营销处负责人认为。在成品油市场，区内、区外的概念正在延伸，我们在拓展区外，竞争对手也在进入区内，市场腹地变为前沿阵地。

●加油员将油送到田间地头、便利店里卖力营销，一定程度上降低了高库存带来的跌价损失。（摄影/钟 晨）

　　维系产销平衡

　　在我们了解这些市场之变的同时，更能看到两大石油公司的各销售企业在内外部环境突变之下，自身发生的诸多深刻变化。从任务目标来看，销售业务正从保障上游生产后路畅通，转为增强盈利能力和自我发展能力。持续高位运行的库存背后，有市场低迷的反映，也有产销平衡脆弱的体现。特别是近年来仅我国西部地区由于炼化产能增加快，市场消费增速很难与之同步，导致出现一些“炼销总量失衡”，从而引起区域市场波动。西部地区汽油产销矛盾开始显现就是一例。在新的市场环境下，在市场化进程中，维系好产销平衡将更具有挑战性。

　　除了这些现状、趋势外，其他一些挑战也应重视。如：资源增量增加快，产需品种结构问题尚存，竞争更加激烈，平衡资源难度大;储运设施量有所增加，但不配套、不匹配的现象存在，尤其是生产能力大幅增加后，储运设施配套建设还需要加强。

　　据专家学者分析研究，库存多与少、量与效的关系处理，是横亘在企业面前的难题。但办法总是有的，部分企业前几个月的尝试或许给人以启示：江苏销售提出千方百计抓效益，要靠“生财、聚财、用财”六个字，并提出20条具体措施，引导企业攻坚克难;浙江销售强化市场形势分析和预测，贴近市场，超前半步，科学制定销售策略，在市场变化中掌握了主动权。

　　“市场的挑战与机遇并存。谁判断趋势更准，市场反应更快，应对措施更得当，谁就能抢占先机。”江苏销售南京公司朱经理说。

　　竞争力源于反应力

　　市场在变，内外部环境也在变，我们的市场应对措施就必须相应变化。新形势下，如何适应市场新变化?概括起来主要是宏观、微观两个层面的制胜之道。

　　整体来看，产、运、销、存全产业链协调联动、统筹运行机制亟待完善。市场善变，常在好与不好之间转换。市场变了，因此注重整体利益优化的统筹运行机制就必须随之而变。在当前及今后市场波动加剧的走势下，应该尽快研究不同市场环境下的利益分配与协调。“例如现在天然气市场正从卖方市场转为买方市场，那么站在买卖双方特别是买方的利益来说，‘照付不议’是不是该考虑修改完善了?”有专家表示。

　　对于具体的统筹协调，专家提出：整合供应链环节，将目前的生产、运输、销售统一起来，实现物流统一组织、产品统一销售的大物流、大销售体系;在集团层面组建“产销联动中心”，对产供销环节统一指挥、协调，以快制快、以快制胜;产业链上各单位各部门职责权限应更加清晰，合理确定成本中心和利润中心，加强各板块的协调，避免因信息不畅、权责不清造成工作被动;发挥好信息化整体优势，实现产、运、销、存信息的实时共享，使全产业链均能准确掌握生产、运输、销售情况;在联动机制的大框架下，需要研究制定完善配套的生产、利润等指标考核体系。

　　当前及今后，能否及时有效应对市场的关键要素之一，是储运能力、布局、结构与业务发展是否匹配。据测算，2015年我国成品油库容量可达8000万立方米，油库建设势头如虹。对销售企业来说，除了新建与优化双管齐下增加总量外，更重要的是形成统一的集中管理机制。专家认为，以炼厂生产中心、省区销售中心、大区公司物流仓储中心的架构值得探讨，管道公司、铁路、运输公司作为物流的承运方实现统一协调，提高效率。同时根据油库规模、作用等因素，结合炼厂、销售公司油库的地域等关系，对油库分类分级集中管理。而且，油库集中管理必须发挥好信息化优势，所有数据实现共享，从而可以优化资源配置，降低物流成本，增强整体创效能力。

　　责任编辑：周志霞

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