圆梦二次创业

　　过去五年，浙江销售通过科学营销、网络扩张、精细管理实现了二次创业的梦想。

　　○ 文/徐明亮

　　2009年—2012年，中国石油浙江销售每年新增销量愈52万吨，短短四年，连破200、300、400万吨三道大关，油站数量由238座增至460座，纯枪日销量从2200吨提升至6000吨，市场份额由2008年的15%提高到29%。

　　连续四年大发展的浙江销售2013年主动“刹车”，把推动发展的立足点转到质量效益的提升上，在严峻的市场形势中，以404万吨的年销量，站上了质量、效益、可持续发展的新高点。

　　五年来，浙江销售人以“锲而不舍、攻坚克难”的二次创业精神，让“追赶式前进、跨越式发展”的梦想一步步照进了现实。

　　困境重重寻梦

　　2008年底上划广东直管，开始寻梦的浙江销售却境况窘迫。

　　由于浙江土地资源稀缺，网络开发成本高昂。受梅雨、休渔和台风的影响，浙江市场有效销售天数年均仅有330天。再加上国际金融危机造成外向型经济为主的浙江油品消费持续疲软。再看看周围的环境，主要竞合方控制了70%以上份额，拥有1800多座油站，输油管线480公里，背靠千万吨级炼油基地。浙商精于商道，资本雄厚，稳占一席之地。而浙江销售公司零售网络不健全，销售结构不合理，客户维系能力弱;物流、仓储能力不强，油品管线为零，没有一座大型集散库。

　　2008年12月16日—2009年2月15日，新任总经理赵永河带领班子成员、机关处室负责人绕浙一周，行程3000多公里，调研12家地市公司、10多座油库、100多座油站。调研之旅成为思考、问计、决策之旅。

　　至此，当年新一届领导班子响亮提出“二次创业”，制定“追赶式前进，跨越式发展”总战略，实施“网络优质快速扩张、销量效益并重、集约化发展、人才兴企、文化强企”五项职能战略。提出要努力实现五个转变，即营销理念从价格竞争、产品推销向科学营销转变，销售结构理念从重规模向量效齐升转变，开发理念从追求数量向数质量并重转变，合作理念从以我为主向求同存异、互利双赢转变，管理理念从粗放向精细转变，走出一条可持续发展之路。

　　科学营销助梦

　　为了掌控市场，浙江销售致力于转变闭锁型营销组织体制，建立完善市场动态监测体系，设置加油站监测点392个，营销监测点39个，形成了“紧盯市场、贴近客户、超前半步”的理性营销策略。然而，一直以来浙江销售营销结构性问题突出，零售占比低，尤其是纯枪销量不高。

　　2009年开始，浙江销售围绕“抓大、放小、给力、控亏”和“效益型营销”的经营思路，大站培育主推机动排班、地面划线、卡机连接，推广使用大流量加油机，开展错时优惠等措施。2013年，万吨站数量较2009年增长两倍。小站搞活采取双低站治理、领导包保、承包、“水上浙江”等策略，149座领导包保站销量比上年增长近两成。通过主题营销、集群营销、第三方借力营销等一系列差异化营销策略，实现稳量提效。

　　5年来，浙江销售零售比例从54%提高到72%，纯枪销量年均增长21.5万吨，单站日销量超13吨，悄然再造了一个“零售新浙江”。

　　优质网络逐梦

　　《浙江销售公司中长期发展规划》中提出：到2015年，实现销量510万吨。要实现这个目标，有效解决增量创效与物流不给力、仓储不匹配、网点不健全的矛盾迫在眉睫。

　　“像样的大库没有一座。”浙江销售总经理赵永河说。5年前，13座资产库全是小库，杭州地区油库年周转次数高达36次;远离资源地，公路、二次水路最大运距分别达到500和800公里。

　　为改变现状，浙江销售在盘活存量上做文章。嘉兴油库通过改造，6.8万立方米的“死”库变活库，年中转量超百万吨，成为连接浙北水陆咽喉要道的桥头堡;35万立方米的宁波油库投运，实现了东北下海油一次直达;成立仓储公司，实现油库专业化、集约化管理，辐射沿海与内陆的物流格局基本形成。

　　截至2013年底，浙江销售下海油一次直达率达95%，同比减少二次中转量63万吨，降费2200万元;运输、仓储费同比减少3586万元，综合损耗同比减少3613吨。

　　解决了物流、仓储的问题，接踵而至的是油站网点不健全带来的“销售”问题。浙江销售的战略牌是“网络优质高效扩张”。上策是土地竞拍和全资收购、新建，中策是合资合作、控股或参股，下策是租赁。

　　为了练好内功，浙江销售成立油站、油库、油管线“三油”项目领导小组，统分结合强势推进。与地方国企“抱团”，在宁波、义乌、金华、永康、浦江和台州等地组建合资公司。与民营企业合作，开发台州、绍兴、杭州、嘉兴等多个集群项目28座站，新增零售能力30万吨。

　　5年来，浙江销售新开发加油站163座，投运164座，新增可研销售能力148万吨。全资站比例提升9个百分点，租赁站比例则降低3个百分点。

　　精细管理织梦

　　如果说科学营销、扩销上量是助力梦想的不竭动力，那么，精细管理、降本增效就是构筑梦想的稳固基石。

　　“近江加油站正在向管理最优、服务最佳、效率最高、效益最好的国际水准加油站迈进。”2013年初，杭州近江加油站推行自助加油和“峰8谷2”排班，用工数由27人减至17人，人均纯枪量近千吨，优异的成绩获得了集团公司领导的充分肯定。

　　近江站的成功是浙江销售精细管理、提升效率的一个缩影。近年来，浙江销售持续推行灵活排班、自助加油、地罐交接、兼岗并岗、间歇营业、台账精简及财务核算方式改革等一系列劳动组织优化措施。目前，109座站设置自助加油设备，转岗控员超百人，单站日销量平均增幅11%。405座站推行地罐交接，转岗、合并专职计量和核算员500余人。2013年，在新投运20多座站的情况下，用工总量不升反降，人均零售量、人均纯枪量和劳动效率综合指标居中国石油销售公司前列。

　　要实现管理提升，浙江销售两级机关的重点是理顺体制，优化流程。

　　管理体制按照“三分离一回归”。具体是：按产权性质，分立运行全资、合资公司，明晰了产权;按职责不同，分别理顺机关、二级单位业务职责，提升了工作效率;按管辖区域，分设金华、丽水、衢州地区管理机构，激发了地区发展的能动性;回归嘉兴、湖州两个分公司，完成公司在浙江市场的整体战略布局。

　　在管理流程方面，主打优化牌。全面推行以计划管理为龙头、以财务管理为中心、合同管理为中控的大预算管理模式，工程建设、工程造价和物资采购相互受控，科学运转，有效降低采购成本。五年来，浙江销售审减各类工程投资和费用8177万元。

　　责任编辑：周志霞