2014年，公司以质量效益为中心，努力打造山东销售发展的“升级版”。

　　○ 文/杨子清

　　中国石油山东销售公司2002年整合以来，实施“两步走”战略，“靠控股公司立足、促全资公司发展”强力推进网络开发，实现了从小到大、由弱到强的历史嬗变。截至2014年3月底，公司拥有资产型库容30.16万立方米，运营加油站941座，销售网络遍布全省17地市;累计销售成品油4000余万吨;连续12年实现安全发展、清洁发展、和谐发展。特别是刚刚过去的2013年，公司主要经营指标居区外销售企业前列，利润居区外之首。

　　2014年，公司将继续实施公司确定的2013-2020年总体发展要求、发展思路、发展战略、发展目标这一“四位一体”发展总布局，围绕质量效益这个中心，抓住资源战略转型这一关键，努力打造山东销售发展的“升级版”。

　　突破瓶颈 效益提升

　　搞活经营方式，着力在纯枪增量创效、提升运营质量上求突破。山东销售将全面推行以内部承包为载体的经营目标责任制，实行加油站经理公开竞聘、任期交流和契约化管理，落实吨油费用包干和升油工资考核兑现机制，将加油站经理“五项权利”、“五项责任”落到实处，真正实现由“要我干”向“我要干”转变。公司在提升现场效率方面，继续推进全流程诊断。主要有六种诊断方法，统筹采取削高峰、优化排班和交接班、进出口及站前立柱牌视觉改造、现场管理标识标线标定、安装LED显示屏、增配大流量和卡机连接自助加油机等措施，实现人、机、位、品号合理匹配，提高现场服务效率。此外，公司还将竭力拓展商家联盟，加强与通信、烟草、银行、交通、行会、4S店等行业单位的深层次合作，打造客户资源和服务共享平台，共同发放联名卡和充值卡。

　　深化托管联营，着力在做大做强非油、提升营利能力上求突破。公司深入推进以便利店经营、优质店培育、销售技能培训、经营管理项目合作为重点的第三方委托经营管理，加强双方运营管理的有效融合，采用经营目标承包、增值部分分成、明确协同责任等方式，实现uSmile便利店的对外委托管理。在释放销售潜能方面，充分发挥客户经理“四位一体”作用，开展店外团购客户开发。此外，加快非油业务市场化运作，突出抓好烟、副食、车用润滑油等大宗商品销售。在强化库存成本管控方面，公司借助自动订货系统，制定不同类型库存管控模型。加强商品统采统结，严格供应商考核，优化整合供应商，做大厂商直供，提高商品议价能力，着重降低采购成本与库存资金占用。做好汽服、网店、加油卡非油商品积分营销等新项目的合作开发，提升发展空间。

　　盘活存量资产，着力在优化零售网络、提高投资回报上求突破。公司加快续建计划项目投运进度，明确无履行条件网络项目的清理责任，妥善处理已签合同但未列入计划的项目。同时，深挖现有网络潜力，有效实施改扩建项目，依法清退负效租赁站，关停处置扭亏无望的负效资产站，从而破解租赁站续租涨价难题。合资租赁方面，公司将挖掘现有网络价值，采取实物资产出资等方式，与社会主体开展合资合作。发挥长租短付的特有优势，高效租赁优质社会加油站。

　　优化职能 深化管理

　　优化职能职责，着力在体制机制改革、增强发展活力上求突破。公司将构建六大经营管理体制，就是抓好“大营销”、“大司库”、“大监督”、“大管理”、“大服务”“大政工”六大体制建设。公司还将完善四大激励竞争机制。深化领导干部管理机制改革，完善全员竞争上岗的干部选任机制。深化薪酬管理机制改革，重点抓好以量定薪、升油工资、档案薪酬、全额考核、正向激励、增加浮动、模糊发放等机制建设。深化绩效管理机制改革，持续完善以制度、流程、KPI为主要载体的全员绩效考核，强化工效挂钩，建立科学的绩效考核指标体系，探索将日常经营管理效果融入定期考核，将绩效诊断、绩效反馈、过程提醒落到实处。深化分类分级管理机制改革，改变以规模排座次的分类方法，完善以效益和纯枪量为主、以资产规模为辅的分类分级办法，全面推进分公司、库、站、驻厂办、驻库业务部、片区经营部分类分级管理，试行全员岗位差别化管理。

　　深化精细管理，完善管控模式，着力在促进体系融合、推动管理提升上求突破。公司将全面加强制度、流程、标准化建设。包括推进制度、流程、KPI三位一体的实施应用，在两级公司层面形成制度、流程、标准、表单、考核“五统一”管理平台，在基层站库层面落实作业指导书和岗位操作手册管理与考核。公司还将大力推进信息化、自动化、数字化建设。包括深化业务运作中心综合信息展示平台应用，完成一批加油站、油库高清视频改造。深化协同管理系统应用，推广移动办公系统，启动营销业务应用集成平台建设，有序更新加油站零管设备。此外，公司将深入推进“6S”管理。推进定置定量目视化管理，实现“6S”管理由“全员参与”变为“全员行动”，覆盖率达到100%。公司在持续推进示范公司建设的同时，细化推广方案，对枣庄、青岛、济南、潍坊公司进行重点帮扶。

　　夯实基础 建立基石

　　突出质量安全，强化风险防控，着力在加强隐患治理、促进本质安全上求突破。公司一方面重新梳理各层级HSE职责，细化HSE绩效考核标准，实现风险辨识评价模块化管理。另一方面突出抓好油品数质量管理。充分利用现有条件推进油品化验，逐步开展外部委托化验，根据业务需要新建检验设施。加快完善质量事故应急处置管控机制，明确应急处置责任，实现油品质量问题第一时间、第一现场、第一主体迅速有效的响应处置。此外，公司持续推进全面风险管理，持续开展内控测试，关键控制点覆盖率达到90%以上。公司还加强重要事项风险评估与管控，建立风险管理过程监督和管控失误问责机制。充分发挥审计监察中心职能，认真做好任期审计，强化重点领域、关键环节和关键岗位的审计和效能监察，逐步扩大对站库、机关部门的审计覆盖面，有效防范经营风险。

　　狠抓作风转变，着力在主动服务基层、凝聚人心力量上求突破。公司将持续深入学习十八届三中全会精神，继续扎实开展党的群众路线教育实践活动和作风建设年活动，持续加强惩防体系建设，开展党内巡视监督，推进党建“三联”责任点和机关干部下站蹲点倒班工作，建立基层问题管理机制。公司还将严格按标准清理办公用房、公务用车、领导干部租住房，大力压减业务招待费、办公费、会议费。公司针对深化改革形势，加强员工思想动态管理，充分发挥基层党支部作用，突出员工心理疏导、情绪化解和正向激励，积极呼应基层员工关切。加强精神文明建设，突出先进典型选树推广，开展文艺小分队基层巡演及各类文体活动，加强新闻宣传工作，打造具有山东公司特色的企业文化，用文化凝聚人心、鼓舞士气、促进发展。

　　作者为中国石油山东销售公司总经理、党委副书记

　　责任编辑：周志霞