中石化巴陵石化环氧树脂事业部联合车间通过改革机制，从严管理，激发了全员挖潜动力。

　　○ 文/彭 展 龚跃明

　　划小核算单位，落实责任，将压力传给每个人，做到奖勤罚懒，效率优先;严格核定装置定员，超编人员不予计奖。

　　上年每吨CYDCN-200邻甲酚醛环氧树脂一次耗水7.13吨，今年的对标考核指标为1吨，“硬性”规定直降6吨多。

　　今年，各项能耗、物耗、辅材消耗指标若达到车间承包指标，年度环比降耗价值达到3067万元，员工也将能拿到约定的兑现奖。

　　3月24日，在巴陵石化环氧树脂事业部树脂联合车间，笔者从该车间的经济责任制考核方案及4套装置的生产成本对标(承包)考核责任书上，看到上述内容。

　　“面对困难，指标如此细化量化，下降幅度如此之大，工段和车间的既定目标能否能完成?”笔者问。

　　“去年车间的产量3.8万吨，今年的目标是6.5万吨。我们已向工厂递交了绩效考核书。现在车间员工工作劲头足，只要抠住了每一个环节，从严管理挖潜力，目标是可以实现的。”车间主任杨林自豪地说，“明年的指标还要降。”

　　凝聚人心改机制

　　组建于2011年的树脂联合车间现有在册员工187人，拥有新建成的年产1万吨邻甲酚醛特种环氧树脂装置、年产3万吨液体环氧树脂装置、年产4万吨固体环氧树脂装置以及原有的年产5000吨环氧树脂装置各一套。

　　2012年3月新装置陆续建成投产以来，树脂联合车间没有发挥预期的效能。去年下半年，该车间被定为事业部改革试点单位，杨林走马上任担当树脂联合车间第三任主任。

　　联合树脂车间35岁以下的员工占近一半，要盘活一个人员来自“五湖四海”的车间，凝心聚力是根基，稳定骨干队伍是关键。

　　怎么捏合一个“完美的团队”?车间班子想了很多办法，其中“人尽其才、能上能下”成为首选。车间公平公开选工段长、班组长、技术员，唯一的标准即“是否胜任”。他们的方法是，重新“洗牌”，公开“海选”，各岗位人员选聘后，试岗6个月，胜任者继续留任，否则换人。

　　毕业于西安工程大学仪表专业的80后劳务派遣工肖坤，原是车间的一名材料员。看到他平时工作认真负责，学有专长，车间打破“出身论”，起用他试任车间设备技术员。肖坤珍惜锻炼的机会，更加努力，在较短的时间内摸清装置情况，工作出色，试岗过关，继续留任。

　　与此同时，车间曾安排一名优秀的班长试任工段长，但由于不善管理没有达到预期要求，车间认为他更适合在技术岗位发挥特长，实行“劝退”，安排他从事技能操作工作。

　　传递压力和责任

　　“管理要精细，就要一竿子插到底，让每位员工都感知压力，履行职责，群策群力，协同作战。”杨林说，“由于环氧树脂间歇性的生产特点，对每位员工的个体技能要求非常高，必须让大家来操心、管事。”

　　于是，车间将原有的液体、固体、邻甲酚、5000吨四个工段中的液体和固体两个工段合并管理，将各工段主控操作与现场操作合并，取消装置现场操作室，要求每位一线班组员工互帮互学，成为现场和主控的“多面手”。此举推行，改变了以往主控操作和现场操作“两张皮”、难配合的情形，班员团结协作气氛空前。

　　班子架构搭好了，根据公司深化改革精简人员的要求，树脂联合车间近3年的目标是由当前的187人“瘦身”至127人，减员60人。对此，车间本着从紧原则，开展定编定员，逐步显现富余人员。“我们的办法是双向选择，车间将编制下到工段，根据工作表现，工段长选择各班的班组长，班组长选择每班的员工。”树脂联合车间党支部书记孙在东如是说。

　　“工段长对车间负责，班组长对工段长负责，操作工对班组长负责，不换思路换岗位，不负责任换岗位。”杨林说。目前，车间已显现富余人员23人，已有5名员工被派遣去浙江巴陵恒逸己内酰胺公司工作。

　　精简机构后，如何调动剩下来员工的积极性?

　　在树脂联合车间主控室的公示栏里，张贴着今年前两个月员工的奖金分配表，高者月奖有1000多元，低者则只有300多元，相差三倍。

　　“我们推行的是‘工资+奖金’考核模式，车间技能操作人员、技术管理人员、车间领导每人每月分别拿出300元、500元、1000元作为绩效工资，与奖金‘捆绑’考核，发挥经济杠杆作用，严格考核兑现，拉开差距。”杨林说，“以此来调动员工的积极性。”

　　对标成本严考核

　　为完成事业部下达的年度工作目标，今年初，树脂联合车间制定经济责任制考核方案，确定4项基本原则，明确产量、质量、消耗、安环管理、现场管理、工艺纪律、劳动纪律、党群工作八个考核项目，以及三条奖金分配原则。

　　“保安全、保质量、保产量、降成本，是我们工作的重点。根据实际情况，车间按装置推行生产成本对标承包责任制，责任书由车间党政联席会研究。报车间职代会批准后，由我代表车间和各工段长签订生效。”杨林说。为了确保责任书科学有效，车间反复推敲，根据3个工段4套装置的6个牌号产品2013年的实际运行水平，逐一明确了具体的量化指标，且一目了然。

　　在此基础上，各工段分别制定本装置经济责任制考核细则，严格兑现落实。其中，3万吨液体装置工段针对安全环保、设备现场管理、生产工艺管理、劳动纪律、党群工作五个方面内容，做出近70条考核规定。班员对照细则，既能明确职责，又能“预算”出自己的工作绩效。

　　车间则加强各项工作的统筹协调，注重时效和实效，班组严格执行交接班制度。每天下午4时，车间领导、各工段长及技术员参加当天工作例会，仔细分析生产运行中存在的问题并商定解决办法，督促落实，形成闭环。

　　调整机制，明晰责任，严细管理，注重实效，巴陵石化树脂联合车间发生了可喜变化。车间全体员工的精神面貌焕然一新，在大家的共同努力下，装置安全生产趋稳，能耗物耗下降，生产成本降低。如邻甲酚醛环氧树脂装置通过技术攻关，采用新助剂工艺生产，减少了生产用时，提升了产能。3月3日至6日，该装置进行72小时标定，产品各项指标达标，一次合格率100%，能耗物耗均大幅低于2013年平均水平，每吨产品累计成本下降约3000元，已有边际贡献。蒸汽冷凝水用作纯水后，实现节水、节汽双效，年可创效40万元。

　　责任编辑：石杏茹