目前，租赁站发展与现实要求出现背离。以合作经营取代租赁是解决租赁站经营困境的有效办法。

　　○ 文/申 瑄

　　随着成品油销售市场压力增大，竞争的日益加剧，成品油销售企业在注重内涵挖潜、经营质量、零售创效的同时，不断加强潜力站改造和加油站自动化建设。租赁加油站项目作为市场控制的重要手段，受历史发展因素、地市公司自身情况和当时各地方情势的影响，在各销售企业中所占比重大小不同、经营质量参差不齐、发展作用发挥不一，即便如此，依旧在各销售企业发展过程中扮演着重要角色，仍然是各公司网点布局、抢占市场的重要组成。鉴于目前的现状，各销售企业应采取合作经营的方式扭转部分租赁加油站的亏损局面，不断提升加油站网点的营利能力和市场竞争力。

　　销量持续走低

　　租赁加油站的形成一般有两种情况。一种租赁未开始运营的加油站：出租方已建设完整、正在经营并符合中国石油建设标准的加油站，整体租赁即可投入运营。有的是现有完整的加油站但建设情况与公司建设要求不符，需进行技术改造方能运营。还有一部分是出租方仅有土地资产，需租赁后自建加油站才能运营;另一种是已经运营的加油站后转成租赁形式的：由于初期收购意向无法达成或资产性质等因素不能满足收购条件，但出于市场占有和网络完善的角度考虑进而转向租赁的。也有出租方因土地价值、口岸因素等原因不愿放弃或收购谈判要价过高形成的。

　　那么，目前这些租赁的加油站销量又是怎样的呢?根据目前状况，租赁加油站从销量上可以大致分为三类：快速发展型、与时俱进型和江河日下型 。顾名思义，一类是销量增幅远高于所在地区加油站销量增幅，一类销量大致与地区加油站销量同步，最后一类是随着时间推移销售量日渐下滑或因某种突发情况导致的销量突然下滑并毫无起色。受到土地租赁价格和技改投入影响，目前市场上的三类加油站呈现出利润持续走低、经营负担加重的情况。

　　管理三大难题

　　因加油站租赁时的情况大不相同，各租赁加油站经营业绩、利润指标、运营效率出现良莠不齐也就不足为奇了。但又因多元化的发展趋势，租赁加油站为企业实现有质量有效益可持续发展带来了困惑。主要突显三个方面。

　　一是技改投入出现两难。随着销售企业对加油站管理的日趋规范，加油站管理对于基础设施设备高度依赖，技术改造、设备升级成为提升加油站综合管理能力和水平的重要手段。地市公司既要满足上级管理要求进行技改投入，又无法预知在日益临近的租赁谈判中所面临能否续约的风险。若不投入，管理无法达到上级的要求;若投资技改，则难以估算投入资金能否顺利收回，这使得地市公司在技改投入与否的问题上陷入了进退两难的境地。

　　二是综合管理水平受限。由于部分技改投入较大，租赁加油站设备升级、设施更新程度较低，管理水平受到限制。另有部分租赁加油站，租赁前在安全管理、数质量管理、信息化管理、经营管理等方面就存在不同程度的隐患，需要花大力气改造，才能满足公司管理标准，摊销费用给加油站高效益经营带来不一的影响。特别是集团公司2000年改制以来，信息化、安全管理的要求大幅提高，部分长期租赁的加油站点因历史原因设施设备相对落后，对其科学管理造成了诸多限制。

　　三是部分租赁加油站销量难以达到相关要求。销售公司近期发出了《关于下达销售分公司2014年加油站租赁项目开发意见的通知》，对租赁加油站项目相关事宜进行了严格的要求。在民族地区、偏远山区，出于履行政治、社会责任的需要，部分租赁加油站点难以满足文件的达销要求。

　　续租退租左右为难

　　加油站租赁时间到期后，各公司都面临着加油站续租与退租的抉择。影响租赁的因素众多，资金投入、营利能力和市场有效度均是其中原因。

　　续租方面面临负担日渐繁重、风险把控难度大的问题。近几年，土地价值逐渐走高，续租价格也因势上涨，就有出租方借站点销量提升的现实漫天要价，公司不得不接受在价格谈判中长期身处被动且难以改变的现实。续租合同签订之后，部分加油站因获得确切的经营时间保证，前期因租赁时间临近而搁置未实施的设施设备升级改造也随之开始。双重资金压力直接导致加油站资产、财务结构发生变化，原本盈利的租赁站点即时转变为微盈利甚至负盈利，原本徘徊在盈亏边缘的租赁站更是陷入亏损泥潭难以自拔。成本费用刚性增长的压力传导给企业，使经营负担日渐繁重。此外，由于产业布局不断优化调整，再加上各地方政府换届造成发展思路的变化，直接导致各销售企业对于局部交通状况、经济前景预知难度的增加。由此，加油站周边市场走向难以把握，有些加油站由于道路改变导致销量骤降而引发的租赁法律争议风险加大。

　　退租同样受到困扰。一方面经地市公司对租赁加油站多年的科学管理，周边客户群体和过境车辆早已培养出成熟的消费习惯，以租赁站为中心、道路交通网络为辐射的稳定市场和经营口岸已经形成，退租意味着对长时间培养出成熟市场的放弃。另一方面从开始租赁，销售企业对加油站设施设备的投入、改造从未间断，设备的更新、技改持续跟进。退租后，部分投入巨大的固定基础设施，如站房、油罐等设施无法随退租而搬迁再利用。由此，给企业带来不小的财产损失。此外，伴随成品油销售市场的持续开放，三大石油公司、国外公司和民营企业竞相进入。无论哪一方退租，很容易引起竞争对手的市场进入，在区域市场内将形成全新的、更具挑战的竞争格局，最终有市场由点及面丢失的系统性风险。

　　合作经营取代租赁

　　要避免公司陷入续租与退租之间进退两难的困境，就应防止自身徘徊于“非此即彼”的单一抉择过程，把原本相互对立的市场因素转变为相互支持的战略合作，将出租方(甲方)与承租方(乙方)“利益共同化”，实现利益共享、风险共担。

　　以岷江公司松达加油站为例。该站2010年下半年开始租赁，年均租赁费用为82万元，签约期5年。租赁后，乙方为满足上级公司和地方政府管理要求，对加油站实施了技改。在加油机、地坪、油气回收等方面先后共投入技改费用80.85万元。2010—2013年，松达加油站销量分别为2380.5吨、4620.7吨、3652.9吨和2850.7吨，也就是销售逐年下降。续租谈判中，甲方要求年租金涨至168万元。

　　由此公司转变了战略，目前正在与对方谈合作，甲方以土地和原有资产参与经营，乙方由技改设备、劳动用工和管理技术合作，并由乙方负责经营时油品进、销、存各环节工作，按照定员3人、年销量3000吨、柴汽比1.5，经测算，甲方与乙方可分别实现年获利65万元和20万元。

　　另有新玉堂加油站。该站2002年下半年开始租赁，租赁期12年。租赁后，公司在信息设备、地坪、液位仪、加油机、油罐、稳压器等方面投入技改资金共计123.2万元。2010-2013年，新玉堂加油站销量分别为3650吨、3668.9吨、3068.3吨和3324吨，也就是销量不尽如人意。该站租赁时间即将到期时，甲方提出年租金涨至85万元，并按每年10%的幅度递增，且没有商量的余地。目前，公司与对甲方商洽合作事宜。若采取合作方式经营，按照定员3人、年销量3500吨、柴汽比1.4计，经测算，甲方与乙方可分别实现年获利32万元和13万元。

　　由此可见，股权合作既可使地市公司保持对市场的掌控力度，让前期技改投资有效利用，既履行了管理要求，又降低了自身经营负担，有力拓展了盈利面。以合作经营取代租赁不失为一种解决目前租赁加油站经营困境的有效办法。

　　在新形势下，各销售企业不可一味的租赁加油站，对于条件尚不完全符合租赁项目的加油站，股权合作可以发挥优势集中、经营风险分摊、提升市场份额等方面的作用，通过改变单站经营结构实现市场控制力和营利能力的提升。我们还将坚持“合作优先、自建为主、收购补充、严控租赁”的开发策略，以资产轻量化、优质化为导向，规范处置低效负效资产，平稳清退部分低销低效租赁站，部分严重亏损项目该关闭就要关闭。

　　责任编辑：周志霞