文/卢燕平 百 友

　　中国石油江苏销售苏州分公司目前在营的加油站154座，2013年1、2月份，实现纯枪销量107512吨，比去年同期上升3.1%。据统计，该分公司2013年日均纯枪量达2200吨，纯枪吨油利润290元，单站日销量14.1吨，人均纯枪量489吨，打造万吨站20座，是中国石油江苏销售分公司销量最高、效益最好的市级公司。

　　准确把握市场

　　中国石油苏州销售分公司大部分城区站周边的竞争对手加油站分布紧密，一味依靠降价促销来与竞争对手展开价格拉锯战并不具备优势。2013年，分公司选取了3座加油站开展“差异化”试点营销，即白天以正常价格销售，夜间实行优惠促销。这一举措吸引了很多夜间流动客户前来加油，使夜间平均加油量增长了38%。吴中区顺浩加油站实行差异化营销，引导客户错峰加油后，日销量增至37.8吨，同比增长43.5%。

　　还有一类国省道加油站，紧凑地分布在国省道两侧，间隔较短，加之沿线竞争对手加油站分布相对密集，使得这些路段竞争相当激烈，而通过整体降价促销又往往得不偿失。2013年，苏州销售分公司开展“间隔式”营销，即在204国道、312国道和338省道沿线，挑选有潜力的加油站，不定期开展优惠促销。这种非连续性的营销策略，做到了小站不丢、大站更优，不仅保住了价格到位率，而且促进了销量增长。申茂站所处的204国道是典型的加油站密集的道路，沿线苏州销售公司的站点集中，竞争对手较多，站与站之间间隔较短，虽然车流量大，但销量并不是很理想。苏州销售分公司采取“间隔式”营销后，该站凭借站点大、场地宽敞、促销策略运用得当的优势，日销量较以前有了较大提升。

　　合理改善硬件环境

　　2012年起，苏州销售分公司在江苏省销售公司“推倒百座站，提量千吨油”的总体安排下，实施“小站变大站，销量成倍翻”计划。重点选择地理位置好、上量潜力大却受制于场地规模小、功能不健全、设施较陈旧的站点，逐站研究，推进达标改造。2013年，这些推倒重建、改造扩建后重新投运的加油站，以吨油投资27万元的代价，完成了日均销量45吨向76吨的大跨越，实现了小投入大回报。

　　一些推倒重建、改造扩建后提量可能性小的加油站，苏州销售分公司以综合优化为主要方向。现场布局不合理的，重新规划整改;加油效率低下的，改造信息设备，增设自助加油机;加油站距离较近的，合并统筹管理。苏州园区苏胜站通过优化油品销售布局，重新设置车位线、规划业务办理临时停车区，现场可为16辆车同时提供加油服务，同时段加油效率提升100%，日销量已达到34.6吨，同比增长45.38%。

　　积极治理“双低”站

　　因地理位置、政府规划和市场条件的制约，苏州销售分公司“双低”站的数量占总数的39%。2013年，江苏省销售公司推行“四个一批”的策略，对“双低”站进行综合治理，即关退一批、迁建一批、间歇营业一批、放权激活一批。

　　通过深入调研，分析未来三年内周边的需求情况、发展前景等，对日销量低于1吨且三年内实无提升空间的加油站实行关闭或退租;对地理位置过偏且周边近期内无规划的加油站，在与政府部门沟通后，按“拆一补一”的原则实行迁建;对夜间基本无销量且综合效益不亏的加油站实行夜间或低谷时段暂停营业。这一举措累计实现减少用工78人，每站减少人工费用4.7万元。

　　对另一部分，通过转变管理形式可以摘掉“双低”帽子的加油站，在“五定一统一”(定指标、定费用、定薪酬、定油品盈亏、定日常监督考核，统一管理标准)的前提下，按照“资产权属不变、零售总量不减、市场份额不丢、运营成本不增、社会责任不弱”的原则，实行目标责任制管理。2013年，苏州销售分公司有46座加油站实施目标责任制管理。通过这种新形式管理制度，苏州销售分公司3座负效站全部实现扭亏，实现利润422万元，比上年增幅441%，员工工资增长21.3%。