精细理财、厉行节约的持家精神，是现代企业提高营利能力不可或缺的重要手段。

　　 文/章 衍

加油站推行油品管理精细化是浙江销售走“开源”之路的措施之一。图为湖州万宏加油站站经理教员工如何做好油品计量。

　　通过10多年的艰苦创业，特别是上划5年来的不懈努力，中国石油浙江销售公司在转变发展方式、增强投资创效能力、提高经济效益等方面做了大量工作，也取得了长足进步。但每次只要市场形势发生逆转，公司的经营业绩就大幅下滑，比如纯枪比例、吨油毛利、价格到位率等指标在区外公司中排名都较靠后，吨油租金、单站年租金等投资类关键指标在区外公司中处于中上游水平。

　　由此，浙江销售认识到企业要想在激烈复杂的市场经济竞争中胜出，必须秉持精细理财、厉行节约的持家精神。扩大销售规模和销售量，在成本费用上保持优势是企业提高营利能力不可或缺的手段。扩大销售规模和销售量的作用在于“开源”，成本费用保持优势的作用在于“节流”，只有从开源节流下功夫，才能达到“增效”的目的。

　　走“开源”之路

　　“源”主要来自两方面，即油品销售和非油销售。开源就要加大销售，增加收入，提高创效能力。公司主要从强化零售业务、优化网络开发、提高工程质量、做大非油业务、有效推进加气业务五个方面做出努力。

　　公司将零售能力作为企业的核心竞争力，努力改善销售结构，稳定创效渠道。一方面提高纯枪量。主要从加油站全流程诊断入手，通过合理排班、科学画线、卡机连接等综合手段，提高车辆通过率。另一方面要改善销售结构。突出汽油尤其是高标号汽油的销售，灵活开展城市中心站纯汽油销售、分时段促销活动，提高汽油销量。此外，要优化加油站管理方式。深化加油站经理负责制，全面推进小站经营目标责任制，完善和优化经营管理模式，着力治理低销、低效站。最后，公司总结了影响销售毛利的因素除了销量大小，还有过度的降价促销、IC卡折让等问题。要实施差异化营销，学会算“优惠与销量”、“效益和销量”、“批发与纯枪”、“汽油与柴油”的关系账，寻求量效齐升平行线。从经营分析看，汽油销售是制约公司效益提高的最重要因素之一，要突出汽油销量提升，特别是97号汽油销量。

　　网络开发的数量和质量非常关键。新开发加油站可研日销量达到10吨以上，也就是说多增加1座站就能为公司带来10吨以上日销量。资产型加油站和大中城市城区、高速公路、重点县级市加油站开发，是优化网络结构、提升开发质量的重要取向，侧重资产型加油站的开发，严控租赁型加油站开发。

　　如何提高工程质量?要实行“建设统一标准、计划统一下达、设计统一管理、合同统一签订、付款统一审批”五统一原则，推行项目经理负责制和项目法管理方式。 新建加油站及油库项目逐步推行EPC或E+PC总承包方式，达到“三年不修、五年不改”的目标。此外，要下大气力清理已开发未投运项目，按照时间倒逼机制，实现“早投运，早见效”。

　　在非油业务方面主要是做好油非互动、卡非互动。首先要丰富商品结构，动态调整核心商品目录。其次优化销售结构，抓节日集中促销，抓政府采购、企事业单位团购，量身打造便利店商品大礼包。此外，要盘活站内闲置资产，拓展广告位出租、汽车美容业务，探索轮胎销售新业务。

　　公司还将有效推进加气业务，培育盈利增长点。将利用集团公司整体优势，争取网络开发政策，促进加油业务。同时，根据加气母站、LNG中心库站布局，利用新建或原有加油站改建油气两用站，利用加油站空余土地增建加气站。

　　大力控本 全力节流

　　“流”主要是成本和费用，节流就是要控制成本，降低费用。公司在大预算管理机制、优化物流运行、降低采购成本、控制财务费用、提高人工劳效、制度节流、人的节流方面坚定走低成本发展之路。

　　经过几年的探索实践，公司对计划、造价、工程建设、物资采购、招投标等业务流程进行了再造，建立了以计划管理为龙头、合同管理为中控、财务管理为中心的大预算管控模式，各项业务运行更加规范受控，同时效果显著。吨油投资由2011年最高158万元下降至2013年83万元，计划造价审减各类工程投资和费用8177万元，市场选商节约资金1905万元，成本控制意识在公司上下蔚然成风。

　　为了降低物流成本，公司高度重视油品损溢管理，狠抓储存、运输、装卸、计量各环节的损耗监控，减少油品损耗。稳步推进地罐交接，不断深化二次物流配送系统运用，实现为油站主动配送油品，进一步优化流程，提高运行效率。加强油库库存管理，加大运输稽查力度，加强油站日常监督，杜绝人为造成油品损失。充分发挥浙江内河发达的特点，实施水上站水路配送，取得了“一优三降”的效果，即物流优化、降运费、降仓储费、降损耗。物流吨油费用从2010年最高的81.5元/吨降到52元/吨，一次运输损耗从2009年的2.8‰降至2.2‰，内河二次运输定耗汽油从3‰降至2.5‰,柴油从1.5‰降至1.2‰，5年累计减少损耗1.2亿元。

　　降低采购成本也是公司重点抓的工作。公司对大宗商品，采用集中统一采购，以招投标、竞价的方式确定供应商。对重要物资供应商的供货质量、及时性、售后服务进行考核评价，比质比价、公平公正采购。五年来，物资采购节约1281万元。

　　公司构建了以效益为导向的管理型财务体系，充分调动各单位开源节流的积极性。对两级机关和库站的可控费用实行分类测算、量化控制、定额管理，严格规范费用审批流程，严把支出关口，杜绝预算超指标、费用超额度。公司还将加大IC卡销售力度，提高货款回收速度，降低短期负息资金月均占用额度。公司加大清欠力度，回笼应收款项，减少资金占用。优化商品库存，减少负息资金占用。在非油方面，“以需定采、以销订购”，加快非油库存周转。

　　公司在提高人均劳效方面借助了信息化手段。杭州分公司推行“电子传真+电子数据备份服务系统”集成应用模式，所有签字流程在电子传真机客户端之间传递，不需要打印，有效降低了机关、油站办公费用。

　　对日销量在7吨以下的加油站，实施量效考核的分步承包，重点推行夫妻承包模式。推行了“增人不增资、减人不减资”以及服务年限工资和技能津贴、年薪制、升油工资制等一系列加油站激励机制创新。五年来，人均零售量由396吨提高到550吨，人均纯枪量由352吨提高到420吨。

　　降本增效最终还是要从小事做起，从细节抓起。公司发扬“一厘钱精神”，在非生产性费用上分厘必抠。学习中油碧辟节约精神，在所有的打印机旁放着三种打印纸，第一种是正规打印纸，第二种是循环打印纸，第三种是环保纸。

　　责任编辑：周志霞