江苏销售率先为站经理“松绑”，两年来，组建的19个管理团队促进了公司油品销量的大幅提升。

　　文/夏学海 风 子

　　2014年12月18日，中国石油江苏销售加管处会议室内，来自全省13个分销公司运营部的人员和站经理代表济济一堂，围绕如何推进团队管理，谋求新年度新发展，提升销量和效益展开热烈的讨论。这是江苏销售推进加油站经理人制度的又一次具体做法。

　　2013年年初，江苏销售率先提出了以团队管理的模式，为加油站经理“松绑”。截至2014年11月底，最先试点的南京分公司3个团队，管理的18座加油站，油站数量占运营站总数的35%，实现油品销量16.42万吨，占分公司总销量的54.34%，非油销售额1891.77万元，占分公司总销售额57.31%。

　　成立19个团队

　　2013年年初，江苏销售在中国石油销售系统里率先提出了以团队管理的模式，从一座站的经理向经理人过渡，将过去的“管家”型经营者转变为 “专家”型经营者。

　　加油站管理处选择管理基础扎实的南京分公司试点，创建了江苏销售第一个加油站管理团队邵从海团队，采取“团队领导、专业监管、双向负责、风险共担”的管理方式，管辖距离15公里以内的城东、仙林、水佐岗、尧化一、尧化二5座加油站。 2013年5月，南京试点阵容扩大，又相继成立杨勇团队、张可珍团队。

　　随着团队的增加，江苏销售组织专业人员对团队经理人管理层级、岗位设置、人员配备、管理内容、工作流程进行了梳理，编制了《加油站经理人团队推进实施方案》，鼓励分公司组建经理人团队，结合营销体制改革，推进团队建设。在此期间，加管处先后指导13家地市公司因地制宜制定团队实施方案，其中7家地市公司先后成立了19个团队，每个团队管辖油站数量3~6座，个别团队管辖2座站，最多的管辖7座。

　　截至2014年11月底，江苏销售19个运营团队管理的86座加油站，累计销售成品油40.4万吨，非油销售收入达到5663.21万元。

　　其中，邵从海团队管理的5座加油站，用工同比减少18人，节约人工成本70万元;新增单位客户26家，月增销售能力596吨;纯枪销量同比增长22%，日均销量达170吨，同比增加28.3吨，相当于一年新增一座万吨站;人均销量722吨，同比增加143吨;非油销售收入1003万元，同比增长41%;实现利润2287万元，同比增加722万元。

　　团队的力量

　　2014年7月的一天，南京分公司杨勇团队的QQ群出现这样一条信息：某物流公司新购进5台10吨箱式货车，但刚开业不久的东阳加油站经理孙存银三次上门商谈未果。相距20多里的站经理张春立即回话，这家公司他熟悉，老板是他高中时的同学。就这样，杨勇带着两位站经理到这家公司拜访。经过多次交谈，物流公司的负责人了解到江苏销售是团队管理， 有7座站可优先为公司需求调剂调配，最终将公司12辆车都调整到东阳站加油。

　　在团队组建的一年多时间里，杨勇团队利用新仙、东阳2座新开业加油站持续成功开发了南京宝国物流和南京迪莱特物流有限公司等20家，每月新增销量450吨以上，按吨油利润400元计算年可增加200多万元。

　　徐州分公司8月组建的北三环团队经理李丹介绍，她们团队管理5座加油站，在“决战四季度，全员保销售”劳动竞赛中，针对一些大中型客户开发难度大、开发周期长的现状，团队积极转变思路，以小微客户开发为突破口，开展“捆绑”开发，把三环路沿线的权茂平车队、韩校书车队等散户组合到一起，获得了更多的市场份额。仅权茂平的车队，在团队加油站日均用油量就达到了2吨。他们还为团队介绍了一家润滑油客户，增加非油销售9万余元。截至2014年11月底，北三环团队共销售成品油5326.8吨，同比增幅62.9%。

　　盐城分公司草堰团队管辖草堰、朝晖两座站，两座站相距5公里，分别在204国道两侧。组成团队后，朝晖加油站与草堰加油站形成互补，双向车辆根据客户需要分别引导到两座加油站，既方便了客户，也缓解了草堰站高峰期的拥堵。同时，这两座站共享客户资源，在客户大幅增长的同时，使竞争对手的销量同比下降25%以上。

　　日前，江苏销售组建的19个管理团队之间已形成统一客户维护标准、统一的执行拜访计划、统一的调配客户资源，实现了优势互补的能人效应，走出了过去单打独干的小圈子，增强了区域市场控制能力，促进油品销量的大幅提升。

　　把精细管理做到极致

　　在当前成品油日益严峻的销售形势下，怎样进一步挖掘效益?“在抱团销售的情况下，必须保持奋发有为的精神状态，以细化、优化管理的措施应对市场冲击，打造强大现场，尽职尽责保安全、保销量、保效益。”江苏销售管理层表示。

　　“开口服务”是提高现场运行效率的有效手段。常州分公司239团队形成共识，在团队开展“我服务，您监督”活动，打造现场服务“笑脸墙”，公开意见簿、发放调查问卷，让顾客成为“开口服务”的监督员。常州分公司还组织现场“开口服务”做得好的儒林站加油站员工到团队其他油站进行流动示范，面对面切磋，面对面学习，变被动服务为主动服务。加油站的微笑和“四声”服务成为常态化，顾客满意率得到提高，进站率随之增加。

　　无锡分公司锡山团队的定置化管理是加油站现场工作的发光点。锡山团队加油站5座加油站互相帮扶，互相促进，并立下见不到成效就问责的军令状。按照定置化管理标准，从便利店、办公区、仓库、厨房、值班室、卫生间等九个方面入手，采取绘制定置图、制作标识、分类摆放、四角定位的方式，彻底清扫，不留死角，改善了加油现场环境，顾客的满意率逐步提升。

　　培养好习惯成为团队自觉行动。在南京分公司，各个团队都建立了QQ群和微信群，团队以截图、电话沟通、建立台账等方式，与各站零距离交流，提高了发现问题的整改效率。

　　2014年11月10日，宿迁分公司果园团队女员工张某刚洗完头发，长发还披在肩上就替客户加油的图片被放在微信交流群里，群里立即引起了反响。有些员工认为，她是按照规范要求做的没有错;有的人认为，盘不盘起无所谓，反正也没什么影响。团队负责人蒋其荣看到这些议论，在群里告诉大家散开的头发一方面在春秋季经摩擦容易产生静电，另一方面从企业形象来说，这样服务顾客对顾客不够尊重。通过沟通，团队4座站员工普遍认识到了这一风险，并达成共识，在群里回复“OK”的手势。蒋其荣第二天买来了网兜发卡，发给团队里的29名女员工。

　　打通最后“一公里”

　　江苏销售实施经理人团队化管理，解决了“片区管理幅度过大，市场贴近度不高;单站营销职能发挥不强，整体协作性不强;优秀员工的个性优点得不到宽度发挥，示范引领作用不强”等问题。团队管理从一定程度上优化了分公司层面的管理架构，实现了从“分公司—片区—加油站”的三级被动管理模式到“经理人团队—分公司”的主动营销模式的转变，优势得到显现。

　　然而，江苏销售是团队运行最早的单位。从实施情况看，2014年，江苏销售多次召开专题会议推广团队管理，但目标数与年中确定的目标仍存在一定差距，有一些单位对推广经理人团队管理存有疑惑，缺乏热情。

　　在运行过程中，江苏销售虽然对团队管理的流程进行了梳理，但并未形成统一的运作模式，不同的分公司团队运作存在一定的差异，缺乏有效的指导，基本采取保留原来油站经理的形式，看似减少了一些现场用工，但管理层级未精简，管理实施过程中难免发生不顺畅的现象。

　　由于之前没有先例，经理人团队运作标准、考核标准、验收标准、激励机制、进退机制的建立，仍是一项待研究的工作。团队设置后跟踪不明确，绩效不理想，对目前经营效果进行环比分析，团队提升幅度大的团队和持平的团队呈对半格局。

　　此外，与团队经理人密切相关的问题也有待解决，比如他们的晋升渠道?享受哪些待遇?管理权限又如何界定?总之，任何新生事物的出现，都有一个成长、完善、成熟、提升的过程。相信加油站经理人团队管理，从团队设置、管理标准、经理人选择、经营销售、监督考核等方面都将在实践中得到进一步完善。

　　责任编辑：周志霞