—BP和壳牌的经营哲学(上)

　　BP的扩张与壳牌的稳健形成各自鲜明的业务特色，石油公司的成功之路不止一条。

　　作者小传：罗佐县，经济学博士，供职于中石化石油勘探开发研究院，长期从事能源经济与战略研究。　　

　　作为石油界“百年老店”， BP和壳牌在2013年全球500强企业排名中，分列第一名和第六名。两家石油公司共同特点是：实力雄厚，资产遍布全球;业务领域宽广，上下游一体化经营。经过百年沉淀与发展，BP与壳牌在发展与实践过程中逐渐形成了鲜明的发展模式。

　　从近十年表现看，两家公司在遵循行业基本发展规律，顺应行业发展趋势的同时，选择了迥然不同的发展道路，经营哲学体现出更多差异性。

　　对比可以看出，BP的扩张与壳牌的稳健形成了各自鲜明的业务特色。

　　进入21世纪后，BP的战略重点向上游油气业务转移，资源战略成为发展战略的核心。在这一战略驱动下，BP的投资向上游领域大幅度倾斜。

　　BP加快发展上游业务的时间节点应该是2003-2004年。2003-2004年，BP与俄罗斯AAR财团共同组建了TNK-BP公司。促成BP战略转变并坚定其信心的主要因素，是这一时期国际油价的普遍上涨。2003年原油年均价格是30美元/桶， 2004年涨至41.5美元/桶，上涨幅度达到30%。面对油价上涨，BP继续发扬“惯性”，持续进军油气业务，原油自给率在短时期内实现大跨越发展，由此前的50%～60%的区间提升至100%～120%，为之后的发展模式奠定了基础。

　　今后十年乃至更长时间里，BP的发展重点依然是上游。这一点从BP公司的管理理念中，能够得到进一步验证。BP高管表示，公司2014-2020年之间的年度资本支出从2011年的191亿美元增至270亿美元，其中增加的大部分将投入上游，2014年投资于上游的拨款占整体资本支出的比例将从2011年的70%左右增至80%，凸显了公司对上游业务的重视。一切业务围绕资源这一核心做文章，是对之前发展战略的继承和发展。

　　相对于BP大刀阔斧地发展上游业务而言，壳牌的发展模式则显得相对稳健，更注重上下游一体化业务均衡发展。

　　2003年之前，壳牌决策者认为油价会在未来维持低位运行，便将壳牌的发展重点放在下游，2002年壳牌总裁司徒慕德认为，国际原油2000年的上涨只是暂时现象，不会持续太久。受此影响，壳牌一直致力于发展下游业务，上游业务比重持续下降。

　　2004年以后，国际油价再次高涨。此时，壳牌决策者才有所醒悟，通过决策调整主动“止跌”了连续4年的原油自给率下降趋势，开始重视资源战略。不过，虽然重视上游，但壳牌并没有像BP那样在短时期大幅提升上游业务比重，而是在保持原油自给率稳定(50%~60%)的同时，将资源战略的重点放在激活与挖潜内部活力方面。通过加大老油田扩边勘探投入与提高采收率等手段确保公司油气储产量的稳定。

　　与此同时，壳牌开始扩张海外油气业务，向油气富集的中东等地区进军，海外油气产量比例逐渐提升。而这一发展模式一直延续至今。除重视勘探和生产、天然气及电力、煤气化、化工和可再生能源业务的系统推进与均衡发展，还在管理方面精耕细作，加强统筹，提高效率，注重推进信息化管理，强化市场营销网络建设，目标直指综合性能源公司方向。

　　如果说未来BP的发展战略是油气资源导向型，那么未来的壳牌发展战略则是均衡发展型。两个公司的发展模式依然是风格迥异，沿袭其惯性与传统。

　　责任编辑：赵 雪