—“对标壳牌 提升软实力”系列之二

　　编者按

　　本刊2014年第7期刊出《壳牌的“三老四严”》一文后，引起广大读者强烈反响。正值石油石化企业全力打造世界一流能源公司之时，本刊决定陆续刊载有关壳牌的系列文章，以飨读者。

　　○文/蔡 丰

　　我在中海壳牌的几年工作中有一个很深的体会，就是壳牌“计划无处不在”。无论是公司、部门还是个人，在做每项工作时都要设定出各种计划，并将它们分解细化为一项项具体的行动。

　　分解计划落实高端愿景

　　大多数企业的战略计划制定不会有明显的错误，之所以最后得到的结果总是不尽如人意，主要原因还是在执行上。也就是说，如果具体执行的过程，计划不能层层解码分解，不能变成一个个具体的行动，只是高层管理者的强调，或者“口号”被高高挂起，始终只是最高管理者的高端愿望。

　　在中海壳牌全面贯彻壳牌的管理思想，最高管理者的高端愿景，主要是通过公司的总体计划并逐步分解到各部门的执行计划中，进而分解成各级管理者和全体员工的具体行动，落实到每项具体工作之中。这样，最高管理者的最高愿望就被充分解码，并得到充分执行。

　　壳牌的公司计划通常分为三级，分别是总体规划、计划、执行计划。总体规划是指公司的总体计划和未来几年的规划，主要由公司管理层组织制定“为什么要做”，计划是指中层部门的计划，通过分解公司的总体计划，各中层部门需组织制定“要做什么”和“由谁来做”;执行计划则是由基层部门制定出具有可操作性的计划，主要是解决“怎么做”的问题，原则是责任清晰，工作落实。

　　公司的工作计划需要先分解到部门，然后才能分解到个人。壳牌在进行工作分解时通常使用“工作责任分解矩阵表(WBS-Work Breakdown Structure)”和Matrix等管理工具来分解责任。表的内容分为横向和纵向，横向为责任人及备注等内容，纵向则是具体的工作内容、目标及工作。这个表非常清晰，一目了然，便于落实责任和检查工作。

　　执行行动表(Activity Sheet)是另一种管理工具表格，主要用来把计划最终细分。其纵向为每一项即将要做的工作，横向则为完成工作所需要的时间，包括开始时间以及完成这项工作需要的时间。最终被细化的工作计划均会显示在这个工作表中，员工只要按照表上的内容去做，工作效率就能大大提高。需要提醒的是，在具体执行的过程中，人们会用红黄绿三种不同的颜色区分完成情况：红色表示还未开始，黄色为正在进行，绿色为已经完成。通过这种颜色区分，人们可以很好地避免丢三落四的现象，管理者也可以很便利地了解下属工作的进度。

　　如果没有详细清晰的计划支持，分权就是一个危险的行为。许多企业的高层管理者在分权和集权之间摇摆不定，与各个环节计划的缺失有一定关系。理论上，企业高层的工作就是定战略、做决策。但实际上，许多企业的高层都被一些具体的琐碎小事包围，这里面反映出的就是计划的缺失。壳牌也是一个高度分权的企业，公司的最高管理层除了参与制定较大生产经营决策外，一般不太过多地过问具体业务，而是把更多的时间和精力放在监督、指导、发现人才和培养人才，为下属部门和员工创造和谐的企业气氛以及良好的工作条件和生活条件上。他们能够这么做，背后的支持就是公司计划的分解到位。

　　在计划分解的过程中，每个管理岗位的权限都是非常清晰的。比如年度生产销售计划由公司最高管理层审核批准，90天计划由生产部和销售部总经理共同讨论审核，30天计划由装置经理和商务部各类产品销售经理共同讨论审核及执行，每天的生产及销售情况则由每个装置的计划员和商务部的销售人员协调对接。这样，最高管理者的高端愿望(战略)也就得到了切实的贯彻和落实，取得预期的效果也就有了坚实的基础和可靠的保证。

　　有了计划，一切都会有条不紊。因此，注重计划的公司，通常不会有激动人心的事情出现，这是成熟企业的一种重要体现。只有那些没有计划，不注重计划的公司，才会经常出现让人激动的业绩。其实，任何一个成熟的公司，都会选择合理的成长，而不会出现要么狂飙猛进，要么一落千丈的现象。而所有不合理的成长现象，背后都反映出了计划的缺失。

　　制定可执行的计划

　　在壳牌，做各项计划时都要求十分精确，并尽可能地考虑周密细致，将可能出现的问题认真加以研究，然后制定对策。这种“先慢后快”的工作风格，在周密计划的支持下，工作起来非常通畅，效率非常高。

　　我们在制定计划时，通常先采取“闭门造车”的方式，在办公室内做一个初步计划和方案，然后征求其他人的意见。一些较重要的计划，还要组织员工进行充分的讨论，通过广开言路，集思广益，然后再进行下一步工作的分解细化，直到把计划做的完全彻底为好。对于一些非常重要的计划和方案，我们就要下更大的功夫，分析可能出现的问题，定出计划与各种方案，然后进行利弊分析。最终，我们要对倾向选择的那个计划方案，做出相关的理由陈述，以供决策者能够更客观地做出决策。在壳牌，几乎做每一件事情都必须有详细的计划。这也是各级管理者的基本功，壳牌文化的一种体现。

　　出差也要有计划。在壳牌，即使是外出访问和交流，以及集体外出活动，也必须事先做出精心计划和周密安排。2003年，我们组团去中国石化广东茂名石化公司参观，就是一个典型的例子。

　　公司成立之日起，就从国内各大型石化企业招聘了许多员工，其中从茂名石化招聘的员工最多，层次也较高。为了进一步协调和改善地处同一地区、同一行业的两个企业之间的关系，增进彼此之间的理解和信任，2003年4月，中海壳牌决定由开工总经理约翰·史蒂夫带队去茂名石化访问。考虑到访问的级别和层次较高的原因，同时由于当年从该公司到中海壳牌的员工中，我的原职位最高，所以，公司决定由我来负责组织和协调这次访问的有关事宜。访问前，我的上司让我来制定访问计划。由于同处广东，惠州市到茂名市之间只有500多公里的距离，我想这种访问一般比较简单，因此就简要地写了一个访问计划。没想到，计划提交到我的上级后，他却就此提出了很多问题。经过几次修改，我的这份访问计划才算过关。

　　这次访问为期两天，其中一天为来回路程，一天为访问时间。整个计划中的每项内容都要事先通过电话或电子邮件多次与对方确认，详细内容包括：整个来回路程所要耗费的时间，工厂内参观路线的确认;要会见的茂名石化高层领导姓名、职务，会议经验介绍;携带的礼品档次，住宿的宾馆等等，就连进入厂区要安装汽车尾气阻火器也考虑到了。由于计划做的详细具体，访问也就十分顺利和成功，达到了预期的效果。

　　同样，那些需要出差、开会或者参加培训的员工，也需要事先制订计划。如果没有计划和预算，上级一般不会批准下属的申请。有一次，一位来公司不久的部门经理要求出差，当他请示上级时，上级问道：“有计划吗(Do you have planning)?有预算吗(Budget)?紧急吗(Urgent)?”“如果没有，不要去(No Action)。”由于事先没有出差计划，这位经理只好作罢。

　　精确计划模拟生产过程

　　数学模型(Mathematics Model)作为一种计划管理工具，已经在世界级公司里得到普遍使用。作为一种精细化管理的工具，数学模型可以使我们在做各种计划和方案时，获得较高的准确性，从而达到节约生产成本和提高工作效率的目的。所以，在壳牌，制作和使用数学模型是所有资深高级员工必备的基本功之一。

　　大型石化联合企业的工厂不同于一般的小型化工厂，它是由10多套生产装置共同组成的装置之间互为上下游产品的供给关系。因为装置之间环环相扣，要想保证物料平衡并不容易，所以中海壳牌在投产试车前，要利用数学模型，将整个工厂内十几套装置开工的投产情况进行量化模拟。这种数学模型，通常由电子表格制作，根据不同工况、生产负荷，将每一套装置产出的每一个物流、组分和流量，按试车时间顺序，一一进行量化和动态模拟。具体来说，就是从乙烯裂解龙头装置开始，直到下游的十几套装置的物流，从每个装置原料进料开始，到中间的产品产出，再到中间每个储罐(中间产品储罐、成品储罐、燃料储罐)储量的液位变化情况，按照时间顺序并随着时间的推进进行模拟，精确计算。一般来说，经过这样几次模型审查并调整和修订后，接下来就要模拟整个投产试车的全过程及未来日常生产的情况，以确保日后生产的万无一失。由于壳牌的这个数学模型相对精确，所以保证了整个工厂的生产产能、原材料采购量、产品的销售量等安排的科学性，既减少了浪费，也有效控制了工厂的开工成本。

　　精确预算计划才能控制成本。没有周全的计划、精密的计算，任何企业都难以真正有效地控制成本。可以说，计划是控制成本的必须手段。企业只有处处精打细算，严格控制预算额度，才有可能减少一切不必要的开支。同时，在成本控制时学会做计划，不但为实现企业总成本的控制，从源头上提供了可靠的财务数据支持，而且有利于提高全员的成本意识，培养员工节约成本的良好习惯。

　　有了计划才会有预算，而只有严格控制预算，计划才能被有效体现。所以，按预算花钱，不得随意突破预算计划，是有效控制成本的第一关键。中海壳牌的员工在花钱时，遵循的就是“看菜吃饭”的原则，也就是花钱之前要考虑是否有预算，如果没有预算又没有特殊理由，那么员工是不能随意花钱的。虽然有时可以对预算进行一些调整，但调整只能在本部门的范围内，余地并不大。虽然这么做有时显得不够灵活，却能实现企业总体成本的有效控制。壳牌之所以如此严格地控制预算，也与它一贯坚持的财务保守性相吻合。

　　每年年初，壳牌的管理者和各部门都要花费一定时间和精力做年度费用预算。年度预算包括每项开支费用的内容、发生时间及支出理由等。预算做完之后要进行汇总，然后报上级审批。预算费用一旦得到批准，就不能轻易更改，这样就保证了各级人员花钱时无须再经过太多的请示和汇报。由于每个管理者都知道不可能额外申请预算，所以他们就不得不在自己的预算范围内有效控制费用，使每一分钱都花在该花的地方。

　　财务人员在审核报销员工的开支时，会按照每笔预算对号入座地入账，对那些不在预算范围内的开支通常不予报销。如果有的部门因为种种原因造成预算花费没有完成，公司并不会对其下一年度的预算按比例扣减，所以，即使没有花完预算，中海壳牌也不会出现年底突击花钱的现象。这与一些国内企业形成了鲜明的对比，在一些企业，部门的年度预算通常会参考上一年的花费，结果，一些部门不得不在年底突击花完该年的预算费用，以保证下一年度的预算充足。

　　如果一个企业的年度预算总是以上年的花费为基准，就容易出现年度预算年年高升的现象。因为人们在做预算时，大都会多做，以保证自己的部门不会在下一年度出现资金缺口。长此以往，企业的整体年度预算就必然出现虚高的现象，而许多的预算也会被各部门在年底突击花费掉。

　　计划的严肃性和约束力

　　计划在执行中的扭曲和变形，是对公司战略的最大危害。因此，计划一旦被确定和批准，就应该具有很强的严肃性和约束力，各级人员必须严格执行，不得擅自更改。这样做看似有些古板，却能培养员工做事的计划性和严谨的工作作风，避免随意变通的工作行为。在壳牌，只有遇到紧急情况和特殊情况才能更改计划。当然，前提是必须上报并经上级批准后才能更改。

　　在壳牌，擅自更改任何计划都是不被允许的。一旦有人违反，就要受到查处。例如，中海壳牌在每年春节后都要分批组织举办全体员工携家属外出度假活动，一次为期两天。2005年年初的度假计划是，第一天参观广东番禺香江野生动物园等景点，第二天参观广州市博物馆等地，下午返回惠州市住地。在返回时，几个年轻的女员工擅自更改了计划，自行去了广州市北京路购物逛街。这一行为并不在计划之内，因此负责人只好将两辆大巴车上乘坐的人员进行调整：一辆车先回惠州，另一辆开去广州市北京路。此事后来被公司最高管理层得知，结果被下令调查，并通过内部网络向全体员工发布信息，要求违纪人员在限定的时间内，到人力资源部主动说明情况并认错。公司这样做的目的，主要是为了教育员工认真遵守工作计划，强化他们按计划执行的行为习惯。

　　本文作者蔡丰，曾撰写《亲历壳牌》一书

　　责任编辑：陈尔东

　　点 评

　　计划如影 执行随形

　　众所周知，执行力不是强调出来的。有的企业大会小会不断强调提升员工的执行力，结果却发现，员工虽然都知道了执行力的重要性，但具体工作时仍然原地踏步，没有丝毫进步。

　　提高执行力，诚实的工作作风是前提，但还需要对每一项工作制定具体的工作计划。西方一些国家员工接到任务时，先计划后行动，工作效率高;中国员工接到任务便行动，不重视计划性，工作效率偏低。

　　凡事预则立，不预则废。工作计划是提高效率的基础，是做事能否成功的重要保证。工作始于计划，层层细分，才能有序，忙而不乱。提高执行力才能有保障。

　　一些企业不缺乏计划，也不缺乏战略，但往往缺乏执行计划的严肃性。一些人擅自变通和更改计划，随意性过大，使得员工无所适从产生逆反心理，最终导致战略的“变形”和失败。在计划和执行上，中国的员工要学习两方员工的优秀品质。