—访中国石化江苏石油分公司副总经理张有根

　　江苏石油流程优化管理注重与实际工作高度融合，避免了“写”和“做”的脱节。

　　 文/本刊记者 周志霞

　　摄影/孙 醒

　　石油企业要想在国内、国际市场上站稳脚步，逐步扩大国内外市场占有率，就必须扎扎实实从管理上下功夫。近年来，中国石化江苏石油在流程优化方面进行了多次探索，2013年正式启动这项管理工作，并成为中国石化销售板块流程优化的试点单位。江苏石油的流程优化高度注重与实际工作的融合，同时确保流程落地。那么，江苏石油流程优化是如何开展的?取得了哪些成效?未来又将如何做得更好?针对这些问题，本刊记者专访了中国石化江苏石油分公司副总经理张有根。

　　流程优化启动

　　中国石油石化：张总，您好!流程优化2013年开始全面启动，江苏石油作为中国石化销售板块的试点单位，请您简单介绍一下流程优化，同时开展流程优化想达到怎样的目标?

　　张有根：公司提出的业务流程优化，就是依据科学合理、简捷明了、操作方便、管控适度的原则，对现行的业务流程进行梳理、完善和改进，实现工作程序和工作步骤的路径最短、环节最少、时间最省、效果最好。流程优化的目标是以信息系统为支撑，建立科学合理、精简高效，集职责、流程、岗位、制度内控四位一体，“有用、管用、实用”的流程管理体系，实现从传统企业向现代企业、从职能驱动向业务驱动、职能管理向流程管理企业的转变。

　　中国石油石化：推进流程优化，主要想在实际工作中解决哪些问题?

　　张有根：具体而言，要解决四个方面的问题。一是解决目前流程管理中不同管理层级、不同部门之间的流程衔接问题，避免重复交叉，相互扯皮，提高工作效率。二是解决管理流程与管理制度、管理流程与部门职责岗位职责的结合问题，使制度和流程得到有效执行。制度决定工作步骤和工作流程是否继续运行下去。它就像流程节点的一个“开关”，如果符合制度要求，符合制度设定的条件，那就是“YES(开)”，否则，就是“NO(关)”。这样把制度嵌入到流程中，与流程相结合，既保证制度的执行，又为流程的顺畅提供保障。三是通过这次流程的梳理、整合让各部门各单位和骨干员工参与，“写你所做的，做你所写的”，解决流程的制定与执行两张皮的问题，使流程的执行更加简单、可行。四是解决流程体系与信息系统的融合问题。

　　优化流程确保落地

　　中国石油石化：据我所知，关于流程优化2003年江苏石油就开始做，2006年重新梳理，2010年又一次全面梳理，但多次梳理并没有从根本上解决企业基础管理的问题，那么这次流程优化在理念与工作上有哪些不同?

　　张有根：就如你所说的，这几年，江苏石油在流程的梳理与优化方面进行了多次探索。2003年ERP试点时、2006年配套石油销售企业经营管理体制改革、2010年响应总部的精细化管理要求时都进行了流程梳理，但都是为了某个单项梳理的，也没有部门进行审核，基本上是流程绘制后，成为一本书、一个文件，就再也没有人去理了，最后的结果就是流程与实际操作是脱节的。本次流程优化主要从几个方面进行了改进和提升。

　　一是从实施方法上，借鉴了国际上通用的流程梳理方法论，引进了全业务、全流程、端到端、业务场景的理念和方法，确保业务职责明确、流程不遗不漏、无缝连接。二是在平台使用上，引入德国ARIS软件定制开发流程管理系统，按照统一的流程规范进行流程建模。三是在输出结果上，系统能提供部门岗位手册、用户岗位流程手册。四在体系融合上，通过流程来实现管理体系的有机融合。五是通过业务职责梳理, 促进企业从职能驱动型向业务驱动型转变，消除管理空白与重叠。

　　中国石油石化：流程优化需要与实际工作高度融合，只有这样才能落地和有效执行。那么，我们怎样确保流程落地和有效执行?

　　张有根：流程梳理工作之初，公司就提出了“写你所做的，做你所写的”“从实践中来，到实践中去”的要求。“写你所做的”就是指在流程梳理阶段，根据各个部门、岗位实际工作来梳理流程，确保每个流程的可操作性。流程发布后，公司在全省范围内组织了流程试运行，同步开展了“我为流程做诊断，我为优化做贡献”活动，动员全体员工通过流程的试运行，开展提出流程改善建议活动。仅仅3个月的时间，全省就提交了近600条流程改善建议，使流程得到较大的改进与优化。

　　流程正式运行时，公司将采取两项措施。一是对有信息系统支撑的流程，提出了运行类流程与ERP集成，管理类流程与OA系统集成，让流程在信息系统固化中保证流程的执行;二是对没有信息系统支撑或者流程固化成本较高的流程，建立严格的流程运行管理机制，并将流程考核与内控检查和岗检相结合，加强流程绩效考核。

　　将流程优化做成样板

　　中国石油石化：全面启动流程优化近一年的时间了，启动前与启动后有哪些变化?

　　张有根：通过近一年的流程梳理，江苏石油从可识别的1067条流程中，经过简化、优化共梳理整理出流程761条，业务场景62个;修订了省分二级公司相互衔接的一级职责233项，二级职责749项，规范岗位设置435个;对江苏石油的846项制度进行整理，整合为338项标准化制度。

　　此外，流程优化从清晰职责、业务协同和规范管理三个方面为各部门各岗位提供价值。在清晰职责方面，流程梳理澄清了调整后的管控模式和组织职责。实现了岗位职责由“宽泛”到“精湛”的转变。在业务协同方面，通过端到端流程梳理，加强了部门之间的分工和协作，促进了横向沟通。在规范管理方面，公司为各岗位提供了工作指南，支持基于岗位角色的系统权限管理。

　　中国石油石化：江苏石油提出下一步将流程优化做出成绩做出样板，具体有哪些计划?

　　张有根：下一步，江苏石油作为销售板块流程优化的试点单位，成果应该能做到可复制、可推广 。围绕着这样目的，我们将开展以下五项重点工作。

　　一是根据销售公司专家要求，实施流程的标准化，初步建成板块样板流程。通过全面培训，开展“我为流程做诊断，我为优化做贡献”活动，深化流程完善和标准化的工作。二是在已建业务流程管理系统基础上建设流程固化集成、流程绩效监控以及流程工作台等模块，实现流程管理系统对流程管理生命周期的全覆盖。三是改变长期以来形成的“以职能部门为中心”的职责划分思路，基于流程梳理成果，设计江苏石油“以业务为中心”建立职责清晰、部门协同、流程高效的经营管理体系。四是进一步提高管理体系的可操作性和简约性。五是建立完善流程的“法治化”机制，设计符合石油销售企业未来发展需要的业务流程管理机制。

　　当然，流程的梳理优化目前还没有成功的案例可借鉴。现在我们所做的，应该还仅仅是走到了半山腰，离目标还有相当长的路要走。但我们有信心达到目标。

　　责任编辑：周志霞