2012年开始，江苏石油分试点—复制—推广—创新四个阶段开展“家文化”的建设之路。

　　文/叶健宁

　　“家文化”是企业文化建设中一个具有独特性、富有吸引力的研究方向。近年来，一些企业致力于从家的概念入手，研究企业文化建设，不断提升建家理念，探索出了许多有益的做法。中国石化江苏石油公司遵循“重心在基层，创新在基层，活力在基层”的党建工作理念，按照“干群同心、自己动手、改善生活、美化环境”的原则，从试点—复制—推广—创新四个阶段展开“家文化”的建设之路，实现了以提升员工满意度来增强企业凝聚力，以提升客户满意度来增强市场竞争力，推动企业科学发展。

　　“家文化”四个阶段展开

　　2012年开始，江苏石油公司坚持以深化“五小工程”建设为抓手，对“家文化”建设的基本内涵、主要特征、建设目标进行了规划，从试点—复制—推广—创新的四阶段展开“家文化”的建设之路。

　　江苏石油公司选择了多方面条件较好的徐州分公司运通加油站进行试点。建设之始，从硬件投入、“五小工程”展示、经营看板、学习园地、油站风采、安全管理、规范服务、团队建设等方面，梳理、形成了一套可“复制”的“家文化”文本。运通加油站“家文化”建设初具雏形后，分公司邀请了省地有关人员对运通加油站试点“家文化”建设进行点评，并进行了充分研讨。

　　江苏石油将徐州分公司西片区列为试点“复制”对象。 “复制”过程中，进一步明晰了“家文化”建设的基本内涵、功能定位、建设路径、建设目标。随着员工主动参与到“家文化”建设中来，油站员工服务意识进一步增强、服务作风得到改善、服务效能进一步提升，分公司对开展“家文化”建设的思想认识达到了认知一致、行动一致。

　　2013年3月，公司在徐州召开了“家文化”建设现场会，提出通过“五小工程”建设，添置“家”的设施;通过“两微工程”改造，优化“家”的环境;通过“凝心工程”，营造“家”的温馨;通过“亮比工程”，改善“家”的服务，多途径、多举措夯实“家文化”建设内容。具体落实到工作中，包括为员工建立薪酬增长机制，继续深化“五小工程”，积极推进加油站五项技能考试。同时，连续7年举办基层员工炊事竞赛，体现企业对员工“舌尖上的关爱”。多渠道筹集、充实两级扶贫帮困基金，最近5年帮扶各类困难职工8000多人次，支出扶贫帮款基金700多万元。在关注员工健康方面，公司除两年一次常规体检之外，为员工落实了职业卫生体验制度。在群众性文体生活方面，公司每年组织开展系统演讲比赛、消防运动会，以及羽毛球、乒乓球比赛等。

　　“家文化”建设推广过程中，努力彰显“个性”，形成了百花齐放的格局。徐州分公司在实践中提出了“热忱、专注、精通”的“岗位精神”。常州分公司将油站按功能分为客户体验区、油站公共活动区、员工休息区三个板块来推进“家文化”建设，丰富和提升了“家文化”建设内涵。无锡分公司突破原片区管理模式，成立“专家团”，设计出“金牌站、样板站、标准站”三套“家文化”建设模板来推进。

　　外延与内涵并举

　　扎根于基层的“家文化”建设，江苏石油基层一线执行力在得到提升的同时，走出了 “外延与内涵并举”的新路子。

　　在推进“家文化”建设过程中，江苏石油2012年底提出的将加油站建设成“客户之家”，被基层广泛接受。优质服务提高了客户满意度，提升了企业市场竞争力。2011年—2013年，江苏石油公司成品油经营总量年均增长5.6%，其中零售量增长6.4%，单站加油量达到4890吨，提高344吨。非油品销售收入年均增长36.8%。今年上半年零售同比增长4.5%，非油品销售同比增长4.7%，天然气零售量同比增长76.1%。3年累计实现考核利润63.39亿元。

　　“家文化”建设试点以来，以建设“智能油站”为依托，大力推广自助加油，广泛应用液位仪、地罐交接、安装视频监控系统等新技术，不仅有效提升了信息化管理水平，而且利于员工腾出更多的时间与精力服务客户、整理内务。账表册从“家文化”建设前的23个减少到8个。从推行以看板展示为特征的“6S”管理，到突出以人为本的现场管理，再到以标准化为特征的流程规范，对严格落实从严管理年的各项要求起到了良好的铺垫作用。

　　“三个在基层”的党建工作理念在“家文化”建设中被基层广泛接受。最近几年来，基层党组织建设得到了有力推进，做到了“基层有组织，组织有活动，活动见成效”，涌现出了一批“组织建设好、团队建设好、经营业绩好、学习教育好”的示范党支部。涌现出了以无锡分公司为代表的微型党课，以南通分公司为代表的“丝杆”精神等一批党建工作亮点。

　　“家文化”建设的根本指向是文化人。为此，公司采取自培与送培相结合方式，组织了380人的讲师队伍，在基层形成了“教有学员、培有基地”的格局，涌现出了以徐州矿山路加油站为代表的全实景教学模式。新员工入职仪式，“师带徒”机制，被分公司广泛采用，优秀员工工作经验在新员工身上得到传承与互动。“加油站，我梦想起航的地方”，“为生命安全和家庭幸福而工作”，“中国石化、质量典范”，“让教训变成教材，让事故变成故事”等基层员工语录，显示了企业凝聚力在“家文化”建设过程中的有效提升。

　　几点体会

　　“家文化”建设，保证了基层员工队伍的基本稳定，为各项经营管理任务的落实提供了有力保障，取得了一些成效。由此，江苏石油总结了在建设过程中的几点体会。

　　江苏公司“家文化”建设，是长期坚持以“企业发展愿景”为主线的建设过程，并努力使“企业发展愿景”成为全体员工的共同理想、主流价值观的结果。实践中，坚持试点原则，由点及面，逐步推广，成熟一批，验收一批，边巩固、边发展。

　　“家文化”建设过程中，公司始终注重围绕中心，党政资源融合，在“五小工程”建设中融入文化理念。实际工作中，不给基层增加额外工作负荷。

　　江苏石油不仅高度重视与为民服务创先争优、“比学赶帮超”、“从严管理年”、“加油站综合服务提升年”等有机结合，而且注重在“家文化”建设中植入江苏公司特有的文化“因子”。公司按照2012年4月傅成玉董事长考察扬州文昌西路加油加气站题词希望“文昌西路加油加气站创造客户最满意的金牌加油加气站”的要求，2012年末建成验收180座油站文化建设样板站的基础上，建成了31座高水平为民服务创先争优金牌示范站。

　　建设“和谐之家”，必须贯彻落实党的群众路线，注意调动基层、基层员工在经营管理中的积极性和创造性。为此，在分解经营指标、提出管理目标时，始终强调以“应该做到，能够做到”为前提。实践证明，只有充分发挥基层、基层员工在“家文化”建设过程中主体作用，才能在基层形成“建家、干事、兴业”的氛围。

　　责任编辑：周志霞