—“对标壳牌 提升软实力”系列之四

　　治理“大企业病”，远离“帕金森综合征”，从“只大不强”走向“因强而大”。

　　文/蔡 丰

世界一流企业壳牌在组织机构设置上充分贯彻了扁平化管理的思想。 供图/东方IC

　　一般来说，企业发展到足够大的规模便会出现大企业病。在大企业病下，组织层级的增多以及部门之间的沟通不畅，很容易造成员工在工作上的“扯皮”现象，从而降低工作效率。比如，在小公司一个人就能做的工作，在大公司可能需要7个人，而且这7个人会表现得比一个人还忙。原因就是，7个人之间会形成许多不确定以及不清晰的关系，从而造成彼此之间的互相推诿和扯皮，结果还会制造更多的矛盾。这里向大家介绍一下世界优秀企业治理“大企业病”的成功经验和做法。

　　组织结构扁平化

　　扁平化管理的最早实施者，是美国的通用电气公司。韦尔奇1981年就任通用电气总裁时，发现从董事长到现场管理员之间的管理层次多达24~26层，于是通过“无边界行动”、“零管理层”等一系列的管理措施，将公司的管理层级数减少到了5~6层，彻底瓦解了20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，而且极大地提高了管理效率，企业的经济效益也有了大幅提高。

　　扁平化管理对现代企业的发展意义重大。在传统的等级结构管理模式中，企业的高层、中层、基层管理者通常会组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶。他们的指令通过一级一级的管理层，最终传到执行者。基层的信息，则经过一层一层的过滤筛选，最后到达金字塔顶端的管理者。这种组织形式虽然结构严谨，分工明确，便于监控，但随着社会的发展和时代的变迁，特别是经济全球化进程的加快和市场竞争的加剧，弊端也日益显露：机构臃肿、信息不畅、人浮于事等等，都带来了管理成本的上升以及管理效率的低下，而且员工的潜能也难以得到有效的释放。扁平化管理则有效地解决了这些问题。由于它压缩了管理的层次，增大了管理的幅度(管理者所管辖的下属人员或部门的数目)，实现了均衡管理的幅度和层次，所以真正实现了整个组织效率的提高。

　　美国杜邦公司提出，一个独立的公司，最佳的组织层次是4个，只要不轻易地突破4层，这个公司的组织便能保持扁平化。实际上，现代企业管理中，任何一家公司都会存在管理幅度和层次的均衡问题。管理层次越多，命令链越长，组织的效能就越低。反之，管理的层次越少，幅度越大，组织的效能就越高。因此，企业必须选择合适的管理幅度。否则，最高管理者能力再强，也会受到自身知识、能力、体力、时间及精力等方面的限制，而限制了组织最大效能的发挥。为了保持一个精干的组织架构，公司在进行组织架构的“扁平化”时，必须注意控制总裁及各部门总经理的管理幅度。韦尔奇说：“一个中层以上的领导，最多只能管理8个直接下属，基层的管理者则最多只能管理15~20个。如果超过这个数量，管理的有效性就会下降。”根据美国100家大公司总经理管理幅度的统计表明：总经理管理幅度在6~12人的在80%左右，6人以下、12人以上的则只有20%左右。

　　世界一流企业壳牌，在组织机构的设置上，充分贯彻了扁平化管理的思想。例如壳牌在中国大陆的合资企业中海壳牌，组织的纵向管理为3个层次，而横向管理只设有5个部门，即生产部、商务部、财务部、人力资源部和公司服务部。其中，生产部主要负责日常生产运行的管理，管理范围为各联合生产装置、技术支持、HSE和质量、维修及维护、物流运输及工程服务等;商务部则负责管理各类产品销售、市场信息、售后服务、原料采购等;财务部负责融资贷款、税务管理、成本核算、会计出纳和记账、物资采购及财务审计等;人力资源部负责员工招聘、工资福利、员工培训发展、医疗救护等;公司服务部负责公共关系、总裁办公室、法律咨询、治安保卫、后勤服务和信息管理等。

　　在这5个管理部门的基础上，中海壳牌只有最高管理层、中层及基层三个管理层级。这样就使整个组织十分精简，命令链明显缩短，保证了企业的运营效率。同时，为了保证扁平化管理的有效性，中海壳牌十分重视分权管理，通过将权力不断下移来提升整个组织的效率。

　　近年来，国内的一些企业特别是大型国有企业，为了提升运营效率，也开始推行组织机构的“扁平化”管理。但由于各机关职能部门太多，副职多，上下级部门功能重叠，所以虽然这些企业也压缩和减少了整个组织机构的纵向管理层次，增大了横向管理的幅度，但最终也只能是由原来的“高个子”变成了现在的“矮胖子”，体重却未有多大的变化，权力仍然高度集中。其效果如何，可想而知。

　　组成横向项目团队

　　虽然壳牌在集团层面使用了矩阵型组织结构，但在各个分公司内部，仍然保持了传统的职能型结构。由于各分公司的规模非常庞大，所以职能型结构并不能完全满足这些公司对效率以及成本的要求。为此，壳牌在所属的企业，广泛采用了横向项目团队的方法，通过组成团队来代替部分部门职能。这种小型化的“项目团队”，可以跨过整个企业组织的中间管理层，以横向连接各部门的方式来开展工作。它不但打破了部门之间的界线，而且能够直接面对顾客和公司的整体目标。因此，它对提升组织机构的高效精干，减少公司的用人数量起了很大的作用(见图)。

　　在日常的运营管理中，中海壳牌的中层只设有5个横向部门，即生产部、财务部、商务部、人力资源部、公司服务部。横向项目团队的成员，多由这些部门选出。这些团队成员，身负“兼职”的任务——除了要完成自己岗位的本职工作外，还要承担起固定的横向项目团队的工作。在传统的职能型组织结构里，如果为这些工作任务再专门设立一个部门，就会出现人员重复的现象。因为这个部门所需要的工作人员，均可以从有关横向部门,例如生产运业、产品销售、财务成本等中选择。从这些部门中选择成员成立横向项目团队，而不是再专门成立一个部门，不但避免了人员重复浪费的现象，而且提升了工作效率。可以说，横向项目团队虽然不是一个专门的职能部门，却起到了部门的功能。

　　横向项目团队通常根据员工的专业特点进行具体的分工，并由某个部门的资深员工或者部门经理担任组长，负责定期组织会议、布置任务和开展工作。根据任务的情况，横向项目团队可分为短期和长期两种。短期项目团队通常为阶段性任务，一般为半年以上时间，长的会长达两年。长期项目团队则是固定的，主要负责完成一些日常生产、技术及管理等生产经营任务。

　　这种横向项目团队设置的目的主要有三。一是可以代替部门职能;二是可以将部门之间有机地结合起来，把员工的智慧分享给大家;三是可以使员工的工作量更加饱和，避免员工出现“无事可干”的现象。它不但有效地解决了组织机构臃肿的问题，而且对部门之间的团结协作以及部门之间的职责“接口”都非常有利，可以将两者有机地衔接起来。

　　管理学家艾尔弗雷德·钱德勒(Alfred Chandler)是最早对战略与组织结构的关系进行研究的管理学家。他认为，“结构应追随策略”。通过研究美国若干大公司，他得出结论说：公司战略的变化导致了组织结构的变化。他发现，大多数组织通常起始于单一产品或产品线，只要求一种简单、松散的结构形式。然而，当组织成长以后，它们的战略变得更有雄心，也更加复杂了。为了支持所选定的战略，组织结构这时就需要变革。

　　由此我们可以知道，实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的，特别是对大型企业来说，管理关系和生产流程通常都比较复杂，所以在进行组织结构的扁平化时，必须对管理业务的整合和职能的调整进行详细严谨的调查和论证。

　　人才“双通道”发展

　　受中国传统文化的影响，人们习惯性地认为只有“当官”才算有出息，才能出人头地，才能名利双收。这进一步地强化了人们在职场上的勾心斗角，互相倾轧。当人们的注意力都集中到如何获得更高的管理职位而不是如何把本职工作做好时，企业就难以实现人才的优化和资源的配置，消除“官满为患”的现象。

　　壳牌解决这个问题的办法是在公司内部实行员工的“双通道”发展模式，也就是工作级别制。在壳牌，很少有员工提及职位的高低及官职大小，他们更关注“级别”的高低。这是因为，壳牌员工的工资收入和福利待遇不完全与管理者岗位有关，而是取决于人们的工作级别高低、岗位的特性以及他为公司所创造的价值。

　　壳牌实行的是技术岗位和管理岗位分设，通过在岗位设置中实行工作级别制，以使人才“双通道”发展的人才晋升模式。其特点是员工的薪酬和福利只与工作级别对应，而与官职大小无关。

　　在壳牌，工程技术人员被称为工程师，而工程师在公司中有着举足轻重的地位。工程师也分为许多级别，一些岗位的资深工程师级别与管理职位的级别相同，有的甚至还要高些。即使你是某部门的经理，但由于每个岗位难度系数、责任等要素不同，你的工作级别及工资福利待遇也可能低于其他部门的资深工程师。通过这种和待遇挂钩的级别制，管理者和下级的收入相比没有很大的差距，因此大家就不会争着“当官”，削尖脑袋拼命往“官途”上挤，从而保证了专业技术人员安心本职工作，心情舒畅地在岗位上发挥个人特长。

　　这种“双通道”的发展模式，让壳牌汇集了一支强大的高素质技术人员队伍，各级工程师更是在企业内发挥了十分突出的技术主导作用。由于淡化了“官本位”的管理理念，各类技术人员都能很好地正视自己在公司内的价值，技术优势和潜力也得到了最大的挖掘和发挥。可以说，壳牌之所以能取得今天的成就，与它拥有一支庞大的专业化工程师队伍密不可分。

　　事实上，在“双通道”发展模式下，不是所有的人都希望升到最高级别。高职位和权力固然能带来风光，也意味着你要承担更多的责任，面临更多的决策风险。因为你要为更多的人负责，而不再仅仅是对自己的工作负责。很有可能，你会在新的职位上“高处不胜寒”，感觉到众多有形无形的压力。管理学家劳伦斯·彼得在1969年出版的《彼得原理》一书中指出：在企业和其他组织中普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。由于某位员工在原有职位上业绩突出，就将被提高到更高一级的职位;其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能到达的职位。最终的结果是，每一个职位都将被一个能胜任工作的职工所占据。

　　慎设副职缩短“命令链”

　　在壳牌的各级组织机构里，除了集团总部设有少数几个副职外，其他世界各地的直属企业，管理者岗位基本采用“一长制”，不设副职。如果确实需要(如合资公司)，全公司也只设一个副职。这个副职也不是实际意义上的副职，只是某方股东代表。

　　在壳牌全球各地的公司中，公司的管理层共有三个：第一层是最高管理层，即总裁;第二层是中层管理者，即部门管理层，也就是各部门的总经理;第三层是基层管理者，即执行层，也就是基层各部门的经理。最高管理层和中层管理者又被称为公司管理团队，公司如有重大事情需要研究决定时，通常由总裁组织中层各部门总经理共同协商讨论。为了精简机构，公司一般只有中层及中层以上的管理者，才设有一个专职秘书。总裁办公室的日常事务，则归属服务部管理。这样，就精简了机构，压缩了管理者的数量，缩短“命令链”。

　　副职多，一是增加了管理层次，正副职之间责任重叠，造成机构臃肿，效率低下;二是副职多，难以统一思想，容易产生配合和沟通上的摩擦，造成矛盾增多，使下属夹在正副职之间，工作常常处于尴尬或左右为难的境地。

　　人都是感情动物，一起工作久了必定会产生感情。虽然说感情能够促进人们之间的协作，但也会影响人的理性，甚至使人失去理性。随着企业不断成长壮大，跨区域发展，常常出现“最大限度利用总公司的资源，最大限度摆脱总公司的控制”，“占山为王”现象，对企业的健康发展造成不利。

　　有鉴于此，壳牌对下属各企业的中高层管理者，采取了有限期任职制，以避免他们产生“山头”和“派系”。为了贯彻壳牌组织控制的管理思想，中海壳牌董事会成员和公司中层及中层以上的管理者，主要由壳牌和中海油两大股东成员担任，而且职位要定期进行轮换。

　　中海壳牌的首期董事长是由中国海洋石油总公司派出的，总经理则由壳牌选派。为了避免出现“熟人关系”，壳牌派出担任中层管理者的人员，多来自不同的国家及地区，比如有许多的中层管理者就分别来自荷兰、英国、法国、美国、加拿大、新加坡等国家。这些管理者的任职均采用固定期限制，合同期限一到马上“调防换人”。

　　化小核算单位

　　日本“经营之圣”稻盛和夫的“阿米巴经营”和张瑞敏力推的“自主经营体”，更加体现出化小核算单位、权力下移，自主经营方式，以治理“大企业病”。

　　日本京瓷公司有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制。但京瓷内部还划分了数千个被称为“阿米巴小组”的单位。作为最基层的工作组织，多则数十人，少则三五人。阿米巴之间通过内部结算机制开展合作，各小组之间能够随意分拆与组合。每个阿米巴小组都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动。它集生产、会计、经营于一体，自行制定计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”。这样在横向上，稻盛和夫按市场驱动方式，以求得最快的市场反应速度。

　　在纵向管理上，稻盛和夫依靠的并不是管控，而是价值观的协调一致。他认为，人性都有善恶两个方面，制度只能阻止恶的方面，但不能最大化地激励善的方面，首先要确保3000个阿米巴的负责人都认同“敬天爱人”的思想。在激励机制方面，直接的物质刺激在短期内有效，长期而言则会导致矛盾甚至怨恨。阿米巴同时注重能力和业绩的提升，然后通过加薪、嘉奖、晋升的“整体激励”体现出来。

　　“阿米巴经营”原理，最终目的就是把“小企业做大，大企业做小”，以激活整个企业。“阿米巴经营”体系在京瓷、KDDI都大获成功。目前，日本已有超过300家的企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。

　　在中国，随着不断成长壮大，海尔也陷入了“大公司病”，张瑞敏深感困扰不已。几年前，海尔开始内部做组织变革，将企业内传统的“正三角”组织颠覆为“倒三角”组织，一线经理在“倒三角”的最上面直接面对顾客，管理者从“正三角”的顶端变成“倒三角”的底部，从发号施令者变为资源提供者。在此基础上，张瑞敏总结出“自主经营体”的变革模式。就“自主经营体”的部门和组织划定市场，按照“留足企业利润，挣足市场费用，超利分成”的原则进行经营。这种倒逼机制，促使销售人员、开发人员共同了解市场用户需求。

　　阿米巴和自主经营体可谓同中有异。相同之处是都强调一线员工的重要性，以客户导向为中心做组织改造;差异在于海尔是以财务考核为主，以两个季度为限，而京瓷对人才成长较为宽容，希望“培养具有经营意识的人才”，员工工资、奖金与经营业绩关联度比较低。

　　企业的总体竞争力，也是一个国家国力的主要体现。当前，中国已经成为全球第二大经济体,而大企业起着巨大的支撑作用。衷心希望那些已经完成原始积累，正在日益发展、成长壮大、走向成熟，参与国际竞争的中国企业，从“只大不强”走向“因强而大”。

　　(本文摘自机械工业出版社出版的《亲历壳牌——企业帝国的经营细节》一书，作者蔡丰系某上市企业CEO)

　　责任编辑：陈尔东