在全新油公司体制下，中石化西北油田分公司初步形成了独具特色的安全文化建设。

　　○ 文/余满和 黄春剑

　　多年来，中石化西北油田分公司积极探索现代油公司管理体制，在中国石化率先打造了符合西域特点的“专注管理、业务外包、项目运作”的油公司管理模式，高效运转了一个年产近900万吨的大油气田。

　　除了拥有其他油田企业一样的安全风险外，西北油田分公司还面临着灵活的用工模式带来的员工安全管理的难度和异常严峻的反恐维稳形势。2003年，该公司建立了HSE管理体系，安全管理步入了良性发展轨道。但现实中依然存在“两张皮”现象，承包商安全管理相对落后、员工素质不高，导致事故仍时有发生，影响和制约了公司安全管理长效机制的形成。

　　为此，在中石化“为生命健康安全和家庭幸福而工作”的安全文化理念指导下，西北油田分公司结合油公司模式和油田实际，继承传统，对标一流，不断创新安全文化建设，初步形成了独具特色的安全文化。

　　建设安全文化

　　文化管理是企业管理的最高境界，将安全文化建设引入企业安全管理，能从根本上培养员工的安全习惯，杜绝人的不安全因素造成的安全事故。只要一个企业建立了一套良性循环的安全管理长效机制，辅之先进的安全文化建设，企业就可以实现安全生产无事故，健康生活无伤害，和谐生态无污染。

　　因此，西北油田分公司以“转变观念、提高素养、培养习惯”为主线，通过领导的模范带头、推行安全工具、风险管理等手段来塑造员工的安全文化价值观、安全理念，改善员工的行为安全，改良现场安全条件，实现以安全文化建设强化安全管理，以安全管理提升安全文化品质的目标。

　　“激情塔河、幸福西北”。在这充满豪情的企业宗旨指引下，西北油田分公司融合“三老四严”的光荣传统、严细实恒的工作作风和中石化安全管理理念，凝聚出“安全生产、健康生活、和谐生态”的HSE愿景和“安全高于一切、健康最为宝贵、环境始终优先”的HSE价值理念。

　　这一愿景、理念和管理原则，通过宣贯、学习、实践等形式植入员工脑中。同时，在理念根植过程中领导者充分发挥率先垂范、身体力行的作用。在工作中牢记“四个让位于”(当利润、产量、进度、成本等与HSE要求发生冲突和矛盾时，都必须让位于HSE)、“四个不动摇”(任何时候都要坚持安全生产、节能减排、环境保护和绿色低碳不动摇)和“三个凡是”(凡是HSE需要的投资一分不少，凡是不符合HSE要求的事一件不做，凡是以牺牲HSE为代价、污染和破坏环境带来的效益一分不要)的HSE工作要求，将HSE工作作为一切工作的前提和保障。

　　加强承包商HSE管理建设

　　为打造一流的HSE管理体系，西北油田分公司通过现场调研评估、系统策划、文件优化、运行指导和审核评估的方式，对原有HSE管理体系进行优化完善，按照要素管理的原则，建立了一套满足健康安全管理体系、环境管理体系、质量管理体系、安全标准化、安全文化的一体化管理体系。在运行管理上采取二方审核机制，保证了体系有效运行，避免了“两张皮”现象。通过不断完善“处罚、纠正、分析、预防”四到位HSE督察问责管理体系，降低了隐患风险。

　　在油公司管理体制下，目前西北油田工区有600多支施工队伍，承包商队伍来源多且成分复杂，给油田安全监督管理带来了严峻的挑战。

　　现在，公司每月3日召开HSE检查通报分析例会，对月度工程监督、HSE督察、专项检查查出的问题和“三重一险”执行情况做出问责处理，进行挂牌和约谈。仅2014年，就对承包商单位督察1415点次，其中工程类951点次、环保464点次，共开具停工令1份、督察令和监督令22份、隐患整改通知书和监督通知单44份。

　　对发生事故、年度督察发现严重问题和隐患的单位和承包商单位，按照“谁主管、谁负责”的原则，由主管部门每季度对被帮扶单位进行帮扶，快速提升安全管理水平。2014年，公司对收到停工令、督察令的承包商单位，开展对口帮扶工作，帮助其认真查找薄弱环节和管理漏洞，加大其履行HSE职责情况的监督和考核，指导帮扶单位完善制度、强化管理、消除隐患，提升精细化管理水平。被帮扶的江苏钻井70833队和河南钻井70830队的考核排名，分别上升80位和73位。

　　在推进安全文化建设过程中，西北油田牢固树立“一家人”思想，不把承包商当“外人”。“承包商与我们拥有同样的健康权利和生命尊严。”在HSE制度执行、员工HSE 培训和个人防护防备方面，公司承包商员工与自己员工同等对待。“你的安全我有责，我的属地我负责”等安全理念，被施工单位员工广泛接受。融合式管理使公司与承包商构成了责任共担、利益共享的管理共同体，从根本上杜绝和消除了安全隐患。

　　打造一流HSE管理手段

　　为推进现场安全标准化建设，西北油田分公司以目视化管理为主线，结合“木桶理论”和“破窗理论”，借鉴“纽约引爆点”的做法，分专业、现场类型，制定场地安全管理标准，实行安全与风险提示，潜移默化提高员工的安全意识和安全技能。

　　公司各级领导通过“七个带头”展现领导力、感召力和影响力，以强化决策层安全意识来落实直线责任，并落实管理层安全责任来强化直线组织责任，使部门岗位安全责任落实到设计、投资、采购、建设、储运等各个环节。同时，从严肃劳动纪律、工艺纪律和操作纪律入手，引导员工牢固树立“安全是我的责任，我的岗位我负责”的责任执行理念。

　　为提高全员综合安全素质，该公司持续开展月度HSE管理技术宣讲会，建立免责的未遂事故事件上报机制，对于主动分享安全经验的单位和个人给予奖励，将结果管理逐步推向过程管理，通过典型案例分析、安全经验共享、先进方法学习等提升员工业务能力，并以行为安全为主线，培养员工安全行为习惯。

　　在风险管理方面，以工艺风险管理为主线，加大隐患整改力度。开展以危险与可操作性分析(HAZOP)实战培训，培养工艺、仪表、电气、设备安全分析师，系统查找安全隐患，定期召开隐患治理协调会，实施隐患消项管理，保证隐患得到及时整改。同时，又以作业风险管理为主线，规范作业程序与标准。按照“海因里希法则”，在钻井、装置检修、工业动火等风险作业中推行作业安全分析(JSA)，强化作业过程风险的识别与控制。

　　最后，该公司以风险控制为主线，通过信息化与自动化建设实现了油气井数据采集、视频监控、音频预警、高低压关断、远程关断、火灾关断六大功能，提升了风险预警能力和本质安全水平。

　　责任编辑：赵 雪

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