—写在中国石化北京石油分公司成立65周年之际

　　作为北京第一大成品油供应商，北京石油在65年发展过程中走出了一条安全、绿色、高效之路，充满了创新活力。

2万天，1滴油

　　65年来，北京石油将自己打磨成首都最大的成品油供应商，安全、绿色、高效、时尚。

　　○文/本刊记者 侯瑞宁

　　这是北京一个寻常的早晨。当第一缕阳光洒向这座都市，公交车、小汽车、地铁便开始在纵横交错的路轨间穿梭而行，唤醒为梦想和生活打拼的人们。

　　东城区，广渠门外大街，北京石油办公大厦。工作人员打开电脑、核准数据，为北京一天的油品供应忙碌起来;

　　丰台区，南岗洼，长辛店油库。看着一排排白色的储油罐、来来往往的油罐车，油库主任王磊开始安排一天的工作;

　　朝阳区，中旅望京加油站。北京石油会员谷先生将爱车开进油站，在加油员加油的空隙，走进易捷便利店买了瓶水和饼干，边吃边在心里盘算一天的行程。

　　对于谷先生来说，北京石油加油站是空气一般的存在。但是，他可能不知道，为了这样的存在，成立于1950年4月25日的北京石油付出了65年。

　　65年，23741天。在这2万多天里，北京石油成为首都最大的成品油销售供应商， 10辆车中有近7辆车的油品由它提供;在这2万多天里，它不断提供高标准的清洁油品，为实现绿色城市的目标孜孜以求;在这2万多天里，它不断完善企业管理制度，提升自身服务水平，成为奥运会、APEC会议以及国庆盛典等重大活动的重要参与者，也成为中国石化乃至首都的重要形象窗口……2014年，北京石油凭借高质量的服务水平被中石化评为销售系统内顾客满意度第一。

　　放心之油

　　“改革开放带来了北京石油的发展壮大，尤其是划归中石化以后，北京石油真正腾飞起来。”谈及北京石油的发展历程，原零售管理处主任孟庆钊开门见山。

　　划归是在1998年。此前，它是一家受益于计划经济的石油公司，为北京独家供应成品油40余载。它也是一家受制于计划经济的石油公司，直到即将进入知天命之年时，才迎来了自己真正的春天。

　　彼时，改革开放的春风已经吹拂神州二十载。党中央决定，在石油石化领域组建上中下游、产供销、内外贸一体化的集团公司。于是，北京石油从北京市一商局划归中国石化集团，业内称之为“上划”。“上划后，北京石油在用油方面有了充足保证，在销售油品和增值创效上一年一个新台阶。划归当年就创出了年销售成品油105万吨的佳绩，比1997年增长30.2%。”老员工刘金海说。

　　如果说“上划”给了北京石油腾飞的翅膀，那么北京经济的发展则给其送来了“东风”。据媒体报道，1996年至1998年，北京市共增加机动车52万辆，平均每年增加17万余辆，相当于一年增加一个中等城市的车辆。2000年，北京私人轿车保有量达到41万辆，成为国内首个私人轿车超过公车的城市。“汽车时代”初露端倪，零售终端成为逐鹿之地。

　　兵贵神速。“2000年到2001年，在历时500多天的战役中，我们发展加油站400多座。”北京石油老员工徐平回忆起这场战役有些小得意。这确实是个不可小觑的数字，要知道在上划之前，北京石油加油站仅有90多座。

　　“这场加油站网络发展战役，收购的不仅仅是几座加油站，更重要的是更新了员工的观念，增强了员工的危机意识和应对市场挑战的能力，为北京石油今天的快速发展打下了基础。”徐平这样评价。如今，北京石油已经拥有11座油库、580余座加油站、34座加气站、2座充电站、497座便利店，成品油市场份额近70%，成为首都成品油主渠道供应商。

　　作为“主渠道”，北京石油主动肩负起了沉甸甸的责任。

　　2008年，国际油价高企，国内油品紧缺。为保障首都成品油市场供应，北京石油向中国石化集团总部争取配置资源，克服周边省市需求涌入北京、其他经营单位以各种理由停止供应、每销售一吨油净亏上千元等各种压力，全力保证重点行业、重点部门油品需求，保障了首都成品油市场的基本稳定。

　　如果说保证市场紧缺时期的油品供应是常规考验，那么重大灾害时的保供则是非常规考验。

　　2012年7月1日，61年来的“最强暴雨”袭击北京。北京石油员工陈榕清楚地记得，当时为了保证西客站附近某物业管理处正常发电，公司小罐车冒着大雨走走停停两个多小时;为了保证小罐车安全行进，押运员在齐膝深的积水中，为小罐车趟出了一条安全线路，指引罐车平稳通过。当北京石油的配送车在交通几乎瘫痪的情况下如期达到物业管理处时，管理处工作人员握着浑身湿透的司运人员的手，连连称赞。

　　当然，这不是北京石油的第一次，也不是最后一次。在“非典”肆虐的春天，在地震突发的初夏，在暴雪突袭的寒冬，北京石油总是第一时间保证供应。“对此，我们义不容辞。”北京石油原副总经理史延为这样说。

　　绿色之油

　　2008年8月，北京，奥运会。

　　“我没想到北京的空气质量这么好。”奥运会期间，埃塞俄比亚长跑名将加布雷塞拉西这样评价。8次世锦赛、两届奥运会冠军的他，曾以患有哮喘为由宣布退出北京奥运会马拉松赛事。事后他表示：“我为自己当初的决定后悔了。”

　　据时任北京市环保局副局长杜少中提供的数据，2008年8月北京的空气质量全部达标，一级天占50%以上，为10年来历史最好水平。

　　听到这个数据时，北京石油安全与设备处工作人员崔凌心里的石头终于落了地。2007年4月底，他和同事们接到了一份北京市环保局联合安全生产监管局、质量技术监督局下发的《关于开展成品油储运系统环保达标治理和做好相关防爆工作的通知》，要求北京石油2008年5月30日前必须完成512座加油站油气回收改造任务。“这是北京首次专门针对加油站系统提出的环保达标工作。”崔凌说。

　　加油站油气回收改造系统，当时还是个新鲜玩意儿。对于中国而言，设备引进、技术路线都处于探索阶段，需要投入大量资金。为了保证奥运蓝天，北京石油没有畏难。

　　当时，北京石油面临的情况是，仍然有400余座加油站需要改造，而时间仅剩下6个月。这意味着平均每月要完成约70座加油站的改造任务，还不包括设备安装和验收时间。

　　“当时最怕完不成任务。时间那么紧，但是还不能着急，否则就会出事故。大家压力山大。”崔凌回忆。为此，北京石油专门设置安全监督组，全面加强改造过程中安全监督工作。那一段时间，崔凌和同事们不是在改造现场，就是在去往改造现场的路上。

　　功夫不负有心人。截至2008年7月，北京石油如期完成了6座储存油气的油库和所有加油站油气回收治理工作，累计投资4.43亿元。“整个改造过程没有发生一起安全生产事故。”崔凌说。

　　据北京市环保局测算，使用这一装置后发油时油气排放浓度从400克/立方米左右直接降到了5克/立方米，每年减少2万吨油气挥发，减排贡献率达到70%。为此，北京石油被国家环保部授予“北京奥运会、残奥会环境质量保障工作先进集体”荣誉称号，并作为销售企业代表首次被中石化集团公司授予首都“环保先进”的桂冠。

　　奥运会后至今，北京石油仍然坚持每年投入1000余万元，对油气回收设备运行情况进行检查检测和定期维护保养，确保其始终处于正常运行状态。2014年，因在油气回收改造方面对于北京市环保方面做出了突出贡献，北京石油获得了北京市环保先进集体荣誉称号。

　　除了油气回收之外，北京石油油品质量升级也一直处于全国前列。

　　崔凌为记者提供的宣传手册显示：1997年，北京石油率先在北京城市中心区域淘汰了含铅汽油，开始销售车用无铅汽油;2000年，在北京市场全面供应高标准清洁汽油;2004年，率先在北京市全面销售符合欧II排放标准的北京市地标京标A，硫含量不大于500ppm;之后是京III、京IV、京V，硫含量直降为10ppm。

　　其实，每一次推动油品升级，北京石油都会承受不小的压力。

　　“起初，在推广京IV、京V时，让消费者接受是有难度的。因为质量差距比较大，价格变化也比较大，需要通过各种渠道向社会宣讲。”北京石油质量检测站负责人王福江说。随着燃油标准不断升级，北京地区成品油零售价格与周边地区的差价有时达到0.6元/升~ 0.8元/升，导致北京形成了价格孤岛。

　　尽管需要承受来自经营的压力，但是为了兑现绿色承诺，北京石油在油品升级的道路上仍然快速迈进。

　　高效之油

　　张旭光万万没有想到，自己成为了北京石油的第100万名会员。回忆当初办理北京石油会员卡最直接的原因，这位“80后”创业者说：“刷卡不用找零钱，自助加油不排队。”

　　在方便客户加油的同时，北京石油为客户提供了更多的优惠与服务：代价、自驾游、植树、美容美发、餐饮服务、免费上门保养、看电影……活动一茬接一茬，让会员眼花缭乱。

　　2015年初，当张旭光以“百万会员”的身份亮相“北京石油会员制5周年感恩答谢会”时，北京石油会员数量已经猛增至230万名。

　　“会员群体已成为公司经营最宝贵的资产和财富。借此，公司吸引到招商银行、太平保险等重量级合作伙伴，取得了价值过亿元的资源。我们将这些资源全部回馈给会员。”北京石油副总经理翁亮然表示，“这种方式类似‘借船出海’，不仅降低了公司运营成本，而且扩宽了合作伙伴的宣传渠道，最重要的是，230万名会员得到了实实在在的优惠。”

　　作为中石化销售系统内率先推行客户会员制管理的销售企业，北京石油的示范效应显而易见，随后上海、天津等地方的销售公司也开始推行了会员制。

　　其实，这不是北京石油第一次引领营销潮流。早在1996年，北京石油公司就成为国内最早尝试加油卡的省市公司，最终的结局是油票成为历史。北京石油副总工程师、零售中心经理曾涛清楚地记得，2005年7月9日，为了给刚刚诞生的儿子买份礼物，他把北京市各大主流报纸都买了一份，“几乎所有的报纸上都刊登着，今日起北京石油公司全面取缔油票”。

　　每一次改变都带着时代的烙印与冲突。如果说从“油票”到“加油卡”是计划经济与市场经济的冲突，那么从“加油卡”到“会员制”则是“发展”与“环境”的冲突。在这场冲突中，奥运会是一个历史性事件。

　　为了在奥运中保证首都的蓝天，2008年北京开始限行，每日限行车辆达20%，100.2万辆车辆停驶。随后，北京实行汽车限购、停车费上涨、公交优先政策以及轨道交通快速发展，北京市民汽车出行率明显下降。加之，北京油品质量升级带来的价格孤岛，导致北京石油的成品油销售受到巨大冲击。

　　能不能像别人一样，通过降价来促销?

 

　　2010年上半年，北京石油对近百个加油站开展点对点的降价促销，结果一个月公司毛利损失2000多万元。曾涛当时算了一笔账，降价促销范围如果进一步扩大到500多个网点，那么一年下来降价让利的损失就高达四五亿元，而且会让消费者对其油品质量产生怀疑。

　　在准确研判市场形势之后，2010年1月，北京石油推行了客户会员制管理，发行了首张会员卡——朝阳卡。这是一张与个人记名加油卡绑定的实名会员卡。车友持卡加油后产生的积分，1元积1分累计到会员卡里，然后会员通过积分消费不同级别的增值服务。

　　“在零售领域，我们最大的变化是从以产品为中心变为以客户为中心。以前是将一个产品卖给更多的人，现在是将更多的产品卖给一个人。”曾涛说。

　　借助会员制，目前北京石油与合作伙伴交换得来的资源达到亿元。对于合作伙伴而言，忠诚的北京石油会员也可能成为自己的忠诚客户，能够为自己企业发展甚至上市带来更多机会。“会员和合作伙伴的增值是一个矛盾统一体，会员数量增加了，合作伙伴受益更大，也就更积极。同样，合作伙伴多了，会员的福利也随之增加，会员参与的积极性会大增。就像是滚雪球，良性的循环日积月累总能爆发出惊人的能量。”曾涛说。

　　北京石油的雄心不止于此。他们正在打造更大的营销平台——车联网。

　　“商家借助我们会员的优势，业务越做越大，越做越多，会吸引更多的商家。我们起到了沟通桥梁的作用，自然而然形成了车联网平台，与汽车相关的行业都可以在车联网上运作。”曾涛告诉本刊记者。

　　在车联网平台上，北京石油会在某一个领域自己做垂直开发，如自主开发洗车、保险业务，也可以从商家那里拿佣金。“就像阿里巴巴搞的淘宝一样，在上面开店的商户都要给阿里巴巴交店租。”曾涛说。

　　时尚之油

　　2014年11月5日，北京，第22届APEC领导人非正式会议，第一天。

　　“抬头、挺胸、收腹、提臀，背挺直了!”早上7点钟，北京石油高两河加油站里，站长张苗召集员工开始了一天的班前会，再一次练习APEC服务的礼仪。张苗仔细检查员工的站姿，不时提醒员工注意调整姿势，直到她觉得都没问题了，又发出下一个指令：再做一遍微笑服务。5个多月来嘴里叼着筷子练习的努力没有白费，面带微笑的员工让张苗觉得很满意。接下来的“加油八步法”练习，员工们都做得非常规范。这让一直为备战APEC服务而忙碌的张苗稍微松了口气。

　　“北京石油对于国内民众而言，代表的是中石化的国企形象;对于国外的来宾来说，代表的是中国的形象。北京这种特殊的地理位置，对我们提高服务水平起到了很大的激励作用。”曾涛说。

　　这一服务意识的转变源于地域，也源于市场的倒逼。2000年，在加油站迅速扩张的前提下，加强加油站管理、提高加油站经营效益、树立中石化整体形象的问题摆上了日程。中石化销售公司起草了《加油站管理规范》和《达标创星管理办法》，并很快在全系统掀起了“达标创星”的浪潮。天津、云南、深圳等一些省市公司走在了前面。

　　这一次，北京却落后了。“计划经济时期养成的观念，北京石油总有老大思想，只要能加出油、赢得效益就行，服务的观念比较薄弱。”孟庆钊清楚地记得，有一次，中国石化集团公司领导去京城加油站加油，看到加油员穿着跨栏背心、大裤衩，脚蹬一双大拖鞋在加油，不禁大怒。

　　2001年，孟庆钊带领北京石油60名加油站站长去天津学习。“崭新的加油站形象、规范的加油站管理、整齐划一的员工着装、热情周到的服务，让我们受到了不同程度的教育。”回来后，北京石油开始了真正的“达标创星”之路，第一座五星级加油站——西便门加油站由此诞生。“这不仅是西便门加油站的光荣，而且标志着北京石油加油站管理工作已经突破了旧理念的束缚，走上了规范管理的正轨，在中国石化系统内开始了新生。”孟庆钊评价。

　　北京石油把加强规范管理、提升服务质量作为零售管理的基础工作，向员工下发了5000本《开口营销手册》，推广“六声”服务、“加油八步法”和“卸油十步法”等规范服务，服务水平得到了顾客的广泛好评。

　　在持续提升服务水平的道路上，北京石油一直没有停止过，也不会停止。“北京石油作为中国石化的窗口形象，长期关注客户服务，在规范管理、安全管理、数质量管理这几方面建立了长效机制。”零售中心党委书记武炜说。

　　责任编辑：侯瑞宁

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活力65年

　　中国石化北京石油分公司在改革创新的同时提高文化修为，企业人才辈出，充满创新活力。

　　○文/本刊记者 金慧慧

　　65年，对一个人来说已近古稀，对于一家企业来说却是风华正茂。

　　从最初的土坯储油罐到现在的2万立方米钢油罐，从最初的背着油篓走街串巷到现在遍布整个北京地区的580多座加油站，从最初的有铅汽油到现在的京Ⅴ汽油，从最初的道路运输到现在的环六环158公里成品油运输管道，从传统的“卖油郎”到“建设成为人民满意的一流的综合服务型企业”……一路走来，北京石油不断突破自我，始终活力四射。

　　那么，北京石油的“驻颜”秘诀究竟是什么?

　　一竿子戳到底

　　“近十几年来，北京石油之所以能够保持较好的发展水平，一个主要原因是特殊的管理体制机制。”北京石油零售中心经理曾涛告诉本刊记者。

　　他所指的是“专业化经营、扁平化管理”和“一级管理，一级核算”的经营管理体制。这一转变始于2004年。

　　上划以来，北京石油依靠中国石化的巨额资金投入和国家给予的加油站建设权、特许经营权、允许对社会批发经营单位实行资产重组等优惠政策，进行大规模扩张，销售网点大幅增加。

　　然而，大规模的扩张也带来了弊病。下属的地市级分公司被赋予过多管理职能，甚至县经营部作为地市公司的派出机构也在管理市场，从而造成管理层次过多、市场反应缓慢。由于这些公司都是以行政区划为基础设立的，油品配送经常会出现流向冲突的不经济行为，也导致中国石化销售公司运营成本居高不下。

　　北京石油当时有16个区县公司，财务等是各分公司单独核算。“比如说今天的柴油价格公司统一定为2100元/吨，有的区县公司卖2050元/吨，有的卖1800元/吨，考虑到各自的成本与利润，区县公司都有自己的核算方法，始终管不住。公司利润在不断增加，但撒汤漏水的还有很多。”北京石油公司原副总经理史延为说。

　　加之市场竞争加剧，仅仅依靠增加销售网点数量来实现销量增长的外延型发展战略已难以为继。

　　如何在巨变之下求生存?

　　参照国际通行做法，中国石化2004年开始了经营体制的改革。

　　2004年8月，北京石油撤消了区县石油公司，成立六大专业中心，建立了“专业化经营、扁平化管理”和“一级管理，一级核算”的经营管理体制。

　　一级管理、一级核算的经营管理体制改革，实现了由分散经营、多级管理向一级管理和专业化经营管理的转变。经营的专业化、管理的扁平化，极大增强了公司的核心竞争力，北京石油由此驶入了快速、可持续发展的高速路。

　　“有一个庙就得有住持，烧香摆贡，少一个庙少好多费用。这样一竿子戳到底，核算起来撒汤漏水的少了，公司的效益逐年增长。”史延为说。

　　曾涛对于这一经营管理体制进行了这样的诠释：“作为城市型公司，北京石油的经营管理体制避免了之前的条块分割。垂直型经营管理体制的好处在于，一是比较扁平，二是比较专业，减少了交叉管理、多头管理的负面效果。”

　　新的经营管理体制带来了效益的提升，推行之初却面临着巨大的压力。

　　16个区县公司的经理和副经理一夜之间由处级、副处级领导变成了普通职工，全部都要重新参加竞聘，70多个人最后只能有50多个胜出。王会军当时是顺义区的经理，硕士研究生学历，在改革的大潮中也成了普通职工。但凭着自己的实力，他成功竞聘为商客中心的营业部主任。经过几年的历练，如今他又当上了书记。千淘万漉，终得见金子的闪亮。

　　然而，改革无止境，时代始终处于不断的变化之中，为适应新情况企业又要开始新的变革。加油站网络的稳定性一直是北京石油考虑的重要课题，580多座加油站中所有权属于北京石油的只有90座。面对日益激烈的竞争压力，北京石油将继续改革创新之路。

　　追寻黄金比例

　　当张冬英递过来一张“北京石油企业管理创新成果明细”时，记者一时没有反应过来，上面密密麻麻地记录了2009年到2014年企业管理成果的获奖情况。作为北京石油商业客户中心副经理兼副书记，她曾在企业管理处工作了6年。其间，她见证了企业管理从粗放向精细转变的全部过程，以及由此带来的经营业绩的提升。

　　“2007年，北京石油组建了企业管理处，提出基层建设、基本功训练和基础工作为内容的三基建设，形成企业自我完善机制和管理执行机制。”张冬英说，“这一管理提升为公司创效1000多万元。”

　　为了将精细管理做得更加深入，北京石油开始向台塑学习。“以前，我们管理制度都是流于口头。学习台塑后，逐渐向文本化管理迈进，建立基础管理制度规范和统一的业务操作手册。”张冬英补充说。

　　时间来到2011年。随着信息技术的迅猛发展，信息化管理成为北京石油追求的目标。他们积极开发制度信息系统，实现OA系统和ERP系统的有效集成，全面提升管理效率，创效70多万元。这一系统获得了中国石化集团公司管理创新成果二等奖。

　　2009年到2014年，像这样大大小小的管理创新成果奖北京石油共获得了十四项。究竟是什么原因使得北京石油在管理上不断创新?

　　在张冬英看来，北京石油频出管理创新成果的最大原因是市场环境的逼迫。“加油站网络不稳定，为了完成零售的增长目标，我们只能苦心孤诣，在管理招数上下功夫。”

　　她认为，管理的最大阻碍在于如何寻找到经营和管理的黄金比例。管理需要控制风险，而经营在某种程度上要释放风险。只有把业务做大做强，管理做精细，风险才能够得到有效控制。

　　上帝总是青睐努力的人。企业管理精细化方面的孜孜以求，给北京石油带来了诸多荣誉。2014年，北京石油的服务质量管理体系获得ISO9000认证。这是石化系统首家服务质量管理体系。该体系将服务标准量化，每项服务都有参照标准和考核标准，从而保证服务质量。

　　“传统的服务业做得好，也是因为服务标准化、流程化，我们原来也有标准但不成体系，现在有了服务质量体系，可以保证公司从综合管理部门、专业管理中心一直到基层服务架构和服务体系的标准化和流程化。”零售中心党委书记武炜表示。

　　如何才能保证服务质量?

　　2014年以前，公司主要考核指标为约束指标和经济指标，对综合管理部门的考核很难落到实处。2015年，公司增加了工作目标和服务指标的考核。

　　上到班子成员，下到一线员工，全员所有岗位的工作质量、工作业绩都将纳入绩效考核平台，并作为绩效工资分配、评先评优、人事调整和加强培训的依据。此举激发了员工活力、释放了潜力。

　　和服务质量管理体系同时诞生的还有油品质量管理体系。加强油品数质量管理则是未来努力的方向。

　　作为北京石油公司三大责任部门，经营部门、仓储部门和质检部门，既要相互配合又要相互制约，确保油品100%合格。针对未来的新业务，它们制定完善非油品、气、电的数质量管理办法，进一步降低油品移动全过程损耗管理，甚至合资公司经营商品的也同样要纳入数质量管理体系中。

　　此外，2015年，公司作为中国石化总部ERP大集中项目的第一批推广企业，将于2015年7月1日正式上线。ERP大集中项目是一项系统工程，实施难度较大。为加强项目组织领导，公司成立了项目领导小组、项目管理组及模块专业组，统筹安排。

　　按照总部统一部署，目前已进入现场实施阶段。北京石油将以大集中为契机，搭建高度集中集成的经营管理平台，不断增强企业经营管控与标准化管理水平，为公司实现高质量、可持续发展提供有力保障。

　　打通人才成长渠道

　　65年的老企业，为什么能够保持创新的活力?

　　“创新和人才的培养机制有很大关系。我们这几年高素质人才成长非常快。从中高级人才的数量来看，呈几何数据增长，而且都很年轻。”曾涛没有掩饰自己的骄傲。

　　北京石油具有全日制大专以上学历水平的职工有450余人。其中，走上助理级以上领导岗位的有56名，占大学生总数的12.47%;“80、90”后大学生员工有373人，占大学生人数的83.1%。

　　截至目前，公司处级干部中本科以上学历人员比例占77.1%，40岁以下干部比例占到47.0%，60后干部比例占到85.5%。显然，大学生员工已经成为公司中坚。公司人才年轻化的趋势凸显。

　　是什么原因造就了这一人才年轻化的趋势?

　　这要从北京石油人才结构的变化说起。

　　北京石油初期的员工主要由三部分组成，一是复转军人，二是1979年从东北插队回来的知青，三是正常招进来的普通工人。这三部分人组成了北京石油的职工群体。从2000年开始，为了提高人员素质，北京石油开始大规模招聘应届大学生。

　　此后，每年约有四五十个大学生补充进北京石油的人才系统中。15年下来，随着这四五百个大学生的充实，北京石油员工的文化结构和年龄结构发生了巨大的变化，现在提任的处长都是本科以上学历，而且越来越年轻。

　　“人才年轻化不是人为设计的，而是内外因叠加形成的。首先，北京石油的经营压力非常大，需要能干事、想干事的人儿。其次，公司的领导有一个很好的理念，人才的提拔和晋升不论资排辈，只要有能力，就有机会。”曾涛说。

　　为解决人才成长的“独木桥”、“天花板”问题，近年来北京石油通过不断完善机制，出台了《一般管理人员考评实施细则》和《专业技术人员管理办法》等制度，为经营管理人员搭建了8档21级的职业发展通道，为专业技术人员搭建了4档11级的职业发展通道，为技能操作人员搭建了6档10级的职业发展通道，鼓励多方位成长成才。

　　这些烦琐的数字在现任十里河加油站站长的吕锦叶看来却十分亲切。正是这些数字搭建起来的晋升通道让她以三年的时间坐上了站长的位置。

　　吕锦叶是一位普通的劳务工，刚到加油站时做了一名加油员。由于踏实肯干，一个月后她通过了五项技能考试，竞聘当上了结账员。这一晋升极大地激发了她上进的决心。加油站所有的工作，她都一一尝试，为事业成长攒足了经验。功夫不负有心人。后来通过考试竞聘，她进入了后备站长的行列。由于出色的表现，在不到一个月的时间里她成功竞聘做了站长。这时距她来公司刚刚过了三年时间。

　　“我觉得自己一路走来很顺利，自己希望能过上更好的生活努力地工作，公司也给我们铺好了向上走的路。只要肯上进，任何人都可以实现自己的心愿。”吕锦叶笑着说。

　　吕锦叶两次晋升都只有一个月的时间。正是这种职业发展通道，让有才能的人可以冲破时间、身份的局限，走上胜任的岗位。

　　对此，北京石油工龄最长的老员工史延为感慨颇深：“北京石油是一个很开放、公正的平台，只要肯努力就会有所成。我就是一个绝对的草根，从一个小电工干到目前的位置。”

　　公平的晋升环境给公司的发展注入了新的活力，创造了实际的效益。

　　公司商业客户中心的大学生客户经理比例达到40%。他们兼具传统销售经验和现代营销知识，创新了橇装站模式、集团合作模式、管理输出模式等营销模式，使得销售实现了坐商到行商的转变，并由送货上门发展到到家服务，油品直销量从2006年月均8万吨到现在的15万吨左右。

　　像爱家一样爱公司

　　嘀嘀嘀……

　　晚上十一点半，吕锦叶的手机突然响了。职业的敏感让她猜想到电话应该跟加油站有关系。

　　“站长，我不想干了，我已经订好了明天回家的车票。”不出所料，电话是加油员杜斌斌打来的：他要辞职。当吕锦叶追问原因时，杜斌斌只说家里有事，不肯多言。吕锦叶感觉事情没有那么简单，劝杜斌斌不要冲动，有事第二天面谈。

　　吕锦叶第二天一早就来到加油站等着杜斌斌。经过一番长谈，杜斌斌打消了辞职的念头。

　　此后吕锦叶经常找杜斌斌谈话，并以自己的例子鼓励他努力工作。杜斌斌也发生了明显的变化，工作变积极了，经常主动跟顾客交流，只要有精力站里的活儿都会去做。2014年，在销售公司举行的民兵训练项目中，他被评选为“优秀士兵”，个人的销售业绩连续几个月在站里位列第一。

　　“刚来站里我很不适应，感觉自己孤身一人在这儿特别孤单，当时就一心想走。本来以为跟站长说一声就行了，反正公司又不怕招不到人。没想到站长把我叫去给我讲了好多道理。这是我之前从没遇到过的。”杜斌斌说起当时的情景很动情。

　　“加油站就是个小家庭，我就是家长。我总觉得对每个孩子都负有责任。我也特别享受他们有什么事都找我说说，能解决的就解决，暂时不能解决的就一起想办法。”吕锦叶笑着说。

　　2014年8月中国石化销售公司提出“家文化”建设，实际上在此之前“把员工当家人”的观念就已深入北京石油的企业文化中。北京石油成立了以一把手为核心的“家文化”建设领导小组，公司总经理和党委书记亲自挂帅，分管副总各司其责，各部门负责人纷纷参与其中。

　　在北京这么一个寸土寸金的地方，有一部分加油站没有食堂和宿舍，员工的吃住成了大难题。为解决员工的吃住问题，北京石油开展了“五小工程”建设，在城区加油站集中的工家庄地区修建了新的员工食堂，配备了专业厨具和设备，聘请了专业厨师合理设计每天膳食，规划送餐路线，用移动餐车解决了日坛、东大桥、平安里等6个网点100余名一线员工的午餐和晚餐。其他加油站也都通过就近合伙和与周围单位合作的方式解决了员工的吃饭问题。对于没有宿舍的加油站，公司通过外租62套民房，为城区450余名一线员工找到了住处。

　　解决了基本的吃住问题后，公司为员工建了健身房、阅读室等活动场所。为缓解员工的想家情绪，加油站还装上了电脑，让员工可以与家人视频聊天。

　　像杜斌斌一样最终留在加油站的不在少数。2014年，北京石油员工流失率同比降低6.89%，员工满意度不断提高;在销售公司组织的年度客户满意度调查评比和“加油站综合服务提升年”评比中均名列第一，经营业绩稳步提升。

　　“北京石油以‘家文化’理念汇聚人心，引导员工关注企业经营管理，集中精力干好本职，充分激发了员工创造、创新和创优的热情，为公司发展奠定了坚实的群众基础。”董事长、党委书记刘雄华说。

　　责任编辑：侯瑞宁

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站在新起点

　　—访中国石化北京石油董事长、党委书记刘雄华

　　在“传统能源业务和非传统业务”的双轮驱动下，北京石油迈进发展新阶段。

　　○文/本刊记者 侯瑞宁

　　走过65年的艰难与辉煌，北京石油没有停下前进的脚步，而是带着丰厚的沉淀与自信，站在了新的历史起点。

　　新的起点，充满荆棘;新的起点，潜藏机遇。既然选择了前方，北京石油便只顾风雨兼程。

　　一个关乎生存的问题

　　中国石油石化：刘董，您好。去年至今，国内外经济形势发生巨变，国际油价一度“拦腰”下跌，给石油石化行业带来重大影响。具体到北京石油公司，面临怎样的“新常态”?

　　刘雄华：北京石油面临的新常态首先是资源相对过剩。如你所言，目前国际油价低位震荡，趋势不明。国内经济发展增速放缓，需求不足;中国石油和中国石化两大集团炼化产能持续增长，地炼规模迅速扩张，国内资源供应过剩长期存在，北京市场也是如此。

　　其次，北京市车用能源结构出现了变化，汽油增速放缓。2008年奥运以来，北京对环境治理的力度越来越大，车用能源结构逐步调整，除了成品油之外，还有LNG车、电动车等开始发展。这导致了汽柴油消费不断下降。近两年，我们公司的汽油消费每年上涨幅度只有2%~3%，柴油每年呈20%~30%的速度在下降。

　　再次，经营网络不稳定。北京石油加油站多数是租赁或半租赁，新开发成本飙升，续租难度大，网点争夺非常激烈。

　　中国石油石化：在采访中，我多次听到人工成本给企业发展带来的压力很大。据说，目前北京石油人工成本占到总成本的50%。

　　刘雄华：的确。现在北京市的人均收入每年以10%左右的幅度在增长，我们企业的人工成本压力也在不断加大。2013年，人工成本和折旧成本之和超过公司成本费用总额的80%。

　　此外，非经营成本大幅上涨。安全、防恐、数质量、大气治理等工作对企业的预期越来越高，企业投入的人力、物力、财力不断增加。

　　这些使我们不得不面临生存的问题。

　　一次历史性的跨越

　　中国石油石化：正是看到油品销售市场与销售企业的这种变化，中石化集团提出了混合所有制改革的思路，傅成玉董事长也强调“再不改革就变成恐龙了”。为此，北京石油做了哪些调整与改变?

　　刘雄华：现实告诉我们，仅仅走成品油销售之路已经不能够支撑我们企业发展，必须寻求新的发展之路。

　　根据市场形势，我们一直在调整自己的发展战略。2010年，我们提出要构建“国内领先、国际一流的成品油销售企业”。随着北京市能源结构的变化，2012年我们提出要建成“国内领先、国际一流的能源销售企业”，把电、气的业务囊括进来。燃气方面，我们采取合作发展的思路：我们正在和北京市燃气公司采取合作，共同开发车燃气市场。充电站的发展方面，目前我们处在技术储备阶段。现在，我们有2座充电站，发展形势正在好转。

　　不过，坦率地说，电和气不是我们的主业和优势，要从其中分一杯羹挑战很大。同时，这些都属于传统能源和传统业务，没有实现根本性的转变。

　　基于此，2014年，根据中国石化集团公司的战略部署，我们将“建设成为人民满意的一流的综合服务型企业”作为新的企业愿景。这一次跨出传统能源业务，开始向综合服务商转型。这是对销售企业商业模式创新提出的新要求，是互联网思维催生商业模式和经营模式的新变化。我们要给顾客提供一切可能的服务。它将改变我们的服务态势，改变司机的消费习惯。“互联网+”的出现，给我们提供了这一可能，带来了无限想象空间。它会支撑一个企业未来的成长。

　　中国石油石化：从传统能源领域跨向综合服务商转型，确实是一次全新的变化。您认为，要在非传统领域取得发展，北京石油的优势在哪里?

　　刘雄华：在非传统领域，我们最大的优势是拥有网络的完整性和庞大的客户群体。北京石油五六百万的客户群体，有230万的固定会员。我们正在打造车联网，和一切与汽车相关的公司进行合作。和我们合作，几百万的客户就可能成为他们的市场。换句话说，在020发展中，我们在线下这一块占有很大优势，所以和阿里巴巴等电商合作，可谓是强强联合。目前，非传统业务正在起步阶段，发展态势比较好。

　　北京石油发展65年来，经历了多次改革，每一次都带来新的飞越。我们始终认为，改革就是不断的自我否定、自我突破。这是企业发展的推动力。

　　一系列落地的举措

　　中国石油石化：要实现“建设成为人民满意的一流的综合服务型企业”这一企业愿景，北京石油公司制定了哪些近期的目标?

　　刘雄华：在近期的发展目标中，北京石油的总体想法是传统业务稳定增长，保持稳定的创效能力;非传统业务创新商业模式，实现快速增长，提高创效能力，实现以油带非、以非促油、油非互促、共同发展的双轮发展态势，即传统能源业务+非传统业务，将“普铁”带入“高铁”的发展新阶段。

　　中国石油石化：结合中石化集团正在推进的混改，北京石油在非传统领域有哪些部署与规划?

　　刘雄华：北京石油按照有所为、有所不为的原则，紧紧抓住改革重组的契机，围绕六大类业务，积极探索创新商业模式，努力打造新的业务增长点，推动公司再次实现跨越式发展。一是便利店业务。做好专业化人才引进，加快完善非油品业务管理机制，开展深度专业化管理;建立CRM系统，细分客户，制定一店一策，开展精准营销，满足不同客户的需求;开发自主品牌商品，让满足顾客需求的商品和公司良好品牌结合起来，进一步做大基础商品销售。二是电子商务业务。重点研究O2O运作方式，利用加油站网络，充分发挥“最后一公里”的优势，走线上线下结合的路子，打造门店和电商O2O营销模式。三是汽服业务。根据加油站位置、规模、场地面积等来做好规划设计。对于场地有限的老站，不太适合做汽车维修、汽车美容、汽车销售等占地大的项目，将从销售汽车保险、紧急救援服务、汽车租赁业务、配件销售等业务入手，争取合作者。在场地允许的大站，则考虑与合作伙伴开展汽车维修业务。四是节能环保产品业务。大力推广汽车尾气处理液，有选择的开展加油站光伏发电试点。五是广告业务。充分利用加油站空间，采用自投自营、合作共营、委托经营等模式，提升创效水平。六是非银行金融业务。全力配合销售公司，大力推进与福卡公司的合作试点，积极开展第三方支付代理业务。

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