全面深化改革的号角已经吹响，解决国企负担过重问题的曙光在前。 摄影/刘铁

　　编者按

　　全面深化改革，对于国企来说，是一次再出发的新征程。

　　在重新起跑之前，回过头来看看国企改的足迹，不难发现，石油企业从来都是走在改革先行者的位置，许多具有历史意义的重大举措也是从石油工业开始的。

　　从1亿吨原油大包干到“海洋特区”的构想;从海洋油公司组建到陆上“两新两高”管理模式的建立，从借债发展到海外上市融资;从政府管制到市场定价;从行业分割到石油石化大重组，从政企不分到重组改制……

　　石油企业改革是我国国企改革交响乐中最激昂的音符、最特别的存在。

　　然而，也正因为曲调的激昂、行业的特别，30多年改革下来，石油企业留下了沉重的历史负担。

　　在新的起跑点上，在我们为举国上下的改革热情予以鼓与呼的同时，有必要清点30多年改革给油企留下的家底与包袱，更有必要正视改革带来的成本与代价。

　　轻装是为了上阵。只有甩掉历史包袱，石油企业才能在新一轮的改革浪潮中心无旁骛，全力以赴。

洛阳石化 国企改革的缩影

　　经过协议解除合同、改制分流等一系列改革措施，洛阳石化有得有失。

　　文/本刊记者 石杏茹 陈躲

洛阳石化产能在逐步扩大的同时，历史负担也在一步步加重。 摄影/张辉

　　2002年年底，洛阳石油集团职工医院全体职工代表大会现场，鸦雀无声。从全体职工当中“海选”出的7名董事名单高居黑板之上。

　　唱票人在台上大声说：“谁不同意请举手?”

　　台下没有人举手。

　　唱票人接着又问：“谁同意请举手?”

　　台下依然没有人回应。

　　唱票人等了半天说了一句：“那好，大家一块鼓鼓掌吧。”当职工们掌声还没落下时，他又神来一句：“那就是全体通过啦……”

　　上世纪末，由于以所有制为核心的改革开放所带来的创富冲动，私营外资企业组织效能、创新效能大幅提升，使得产权虚置、效率低下、创新力低下的非优势领域的国企进退维艰，遇到了一些瓶颈，甚至可以说不堪重负。当时全国国有大中型企业的亏损面达到40%，一些地方国有企业的亏损面甚至达到70﹪~80﹪。许多企业处于停产或半停产状态，有些企业职工常常半年甚至更长时间领不到工资。

　　为了完成国有企业三年扭亏的目标，1999年，国家从上层建筑层面倡导国有企业主辅分离、辅业改制。当时，中石化正在筹备香港、纽约、伦敦三地同时上市。为了达到上市公司的要求，中石化响应国家政策要求，要求下属企业选择主辅分离、改制分流作为改革突破口。

　　洛阳石化医院(前身为洛阳石化总厂职工医院)是当年洛阳石化的第一家试点改制企业。因为是试点，没有经验可循，发生了许多在我们今天看来不可思议的一幕。

　　艰难的改制

　　这种感觉就好像儿子结婚成家了，要自己过，不能再回家蹭老子了。

　　——洛阳石化医院党总支书记、董事长李利克

　　现在谈起洛阳石化医院改制前后的各种混乱，时任该医院党总支书记的李利克记忆犹新：“改制以后我们要与洛阳石化解除劳动合同，跟医院签订新的合同。当时我们认为实行股份制的医院像一个大个体户，从领导到职工对身份的转变都很纠结。”

　　李利克们之所以纠结，一是怕医院改制之后洛阳石化不再管了，二是为改制后医院的生存担忧。原本只需要完成洛阳石化布置的任务，现在则是自负盈亏、自主生存，职工的心理压力很大。

　　有人称1998-2003年间的国企改革为中国商业新时代的奠基期。但这轮改革难度是非常大的，因为它涉及的资产规模差不多占了50%以上的经济总量，另外社会波及面也很广，40%以上的产业职工都受到波及。这导致了当时短期冲突非常严重，如短期内的资产定价、波及职工的安置、社会新旧文化的尖锐冲突以及组织冲突等问题。

　　洛阳石化总经理赵振辉说：“改制分流遭遇的最大难题是职工的不理解。为企业服务这么多年后，突然提出要改制分流，职工心里是很难接受的。”

　　虽然自己的思想工作还没有做通，但是没有妨碍李利克大会小会地做职工的思想工作。他反复对自己和职工说：“集团公司决心很大，医院改制必须进行到底。既然早晚都得改，早改比晚改好。”

　　虽然李利克把医院改制后的前景描述得非常美妙，好话说尽，但是140名职工并不买账：“李书记讲的话叫不切实际，画饼充饥。”从那以后，“画饼书记”的帽子扣在了现在的洛阳石化医院党总支书记、董事长李利克身上。

　　与洛阳石化医院相比，洛阳炼化工程有限公司2007年12月改制时遭遇的反对声浪要小一些。这是因为它在洛阳石化的9家改制企业之中，经营状况最差。改制之前总产值只为5000万元左右，要养活400人，从领导到基层员工工资都不能足额发放。张海军是洛阳炼化工程有限公司生产技术部人员。他说：“一个企业好比一个工人的工资待遇，当它已经很低的时候，应该不会再低到哪里去了。所以，我们迫切需要企业通过改制带来新的机制。”

洛阳炼化工程有限公司通过改制焕发了生机。 摄影/张辉

　　就这样，不管是不乐意还是受欢迎，洛阳石化旗下的隆惠公司、三隆公司、工程建设公司、设计公司、金达公司、宏达公司、工程公司等相继改制分流;中小学、公安也移交给当地政府。据了解，通过这波改制分流，洛阳石化分流出去全民、集体、农合等形式用工3100人。

　　受阻的分流

　　现在职代会里面所提的提案、建议绝大部分涉及生活后勤方面。领导班子很大一部分精力投注在这些事情上，不能全心全意关注企业生产经营。

　　——洛阳石化总经理赵振辉

　　2002年年底，洛阳市卫生局。李利克和洛阳市卫生局领导面面相觑。

　　沉默良久，卫生局领导对李利克说：“要不你去河南省卫生厅看看?”

　　同样的一幕也发生在河南省卫生厅。省里的领导也一筹莫展。

　　这是洛阳石化医院从洛阳石化脱离后，变更医院的营业执照名称时遭遇的难题。因为没有经验可循，当时的洛阳市卫生局和河南省卫生厅不知道怎么变更法人名称。最终，河南省卫生厅把洛阳石化总厂职工医院名称变更为现在的洛阳石化医院，依据的是《中国石化集团关于改制分流试点单位意见》。

　　尽管磕磕绊绊，但洛阳石化医院和洛阳炼化工程公司改制还是比较成功的。当然，也有改制后适应不良和没改的。

　　学校就是改制后适应不良的。洛阳石化子弟中学当初通过财政支付和转移的形式交到地方政府，更名为洛阳市第四十三中。但是学校移交出去之后，当地政府很长一段时间对这个学校并不关注，没有真正地把它纳入到整个地区的教育系统来考虑，该有的补贴没有到位。用四十三中校长孟杰的话说，“就像后娘养的，由着学校自己折腾”。

　　洛阳石化社区物业管理最终没有改成。

　　在洛阳石化社区里生活着协解职工、退休职工等低收入群体，在定物业费收费的时候只能就低收入人群。因为物业收费低，洛阳石化的社区没有外来的物业公司愿意接手。

　　洛阳石化副总经理廉金社说：“后勤如果做不好，职工家属有意见，对企业肯定会有不良影响，所以我们物业这块想先放放，看看别的企业是如何做的。结果2009年后，集团公司不再继续提供改制这种政策，社区服务这块就留在了洛阳石化。”

　　 “现在职代会里面所提的提案、建议绝大部分涉及生活后勤方面。这导致领导班子很大一部分精力投注在这些事情上，不能全心全意关注企业生产经营。”赵振辉如是说。

　　目前，洛阳石化承担着四个社区(约8500户21000多人)的“三供一业”(供水、供暖、供电，物业管理)，每年都要向社区拨付社区文教卫、物业管理等各类费用将近1亿元。四个社区的资产和人工都属于企业，每年还需要投入近亿元人工成本。此外，企业还要自筹资金建设公租房，帮助无房户和新引进大学生员工解决住房。这些后勤管理职能，有的属于政府、有的属于市场，但目前依然压在企业身上。这就挤压了企业的利润。

　　改制后的危机

　　在改制单位出现困难无力解决的时候，企业能够出面帮一把非常关键。

　　——李利克

　　关在笼子里的鸟儿乍获自由，因为不懂飞翔反而会畏惧蓝天。

　　改制之初，洛阳石化医院就是这样一只迷茫的鸟儿。在经过那戏剧化的选举后，洛阳石化在第一届董事会的领导下走过了混乱的三年。

　　“当时有种说法，改制以后人人都是股东，大家都一样，没有干部一说。所以，在改制初期，医院属于无主状态。职工思想动荡，谁也不服从谁。”李利克如此回忆。

　　人心涣散，业务骨干外流，洛阳石化医院的经营受到了巨大影响。当时洛阳石化医院的职工收入非常低，除了工资以外，职能科室的人奖金每个月不到100元，临床医生最高的也就300元。2006年临近董事会换届的时候，洛阳石化医院的混乱程度进一步升级。职工谁也没有心思上班，四处乱窜;医院里一个病人也没有;监事会要开股东大会，罢免当时的院长兼董事长;有人提议让洛阳石化把医院收回去……

　　在这种混乱的时候，李利克给洛阳石化党委写了封信，请求党委帮助换届。洛阳石化马上派工作组来洛阳石化医院了解情况，跟员工谈心——有啥困难、有啥要求尽管提。

　　因为有了母体企业的干预，诉求也得到满足，职工开始回到工作岗位，洛阳石化医院局面终于稳定下来。之后的换届选举，也在洛阳石化的支持下有条不紊地开展起来。

　　李利克就是那时起担任洛阳石化医院的党总支书记兼董事长。12年时间匆匆流过，“画饼书记”李利克当时没有想到，他给职工画的饼居然真得烙出来了。“改制之初，医院一年亏损10多万元。不过状况很快发生了改变，现在医院已经进入良性发展阶段。2013年，我们盈利315万元，今年计划盈利400万元。”

　　因为今天的发展势头良好，李利克对洛阳石化当初的帮助非常感激：“在2005年底至2006年初医院董事会第一届换届的时候，洛阳石化如果不派来工作组帮忙，我们就面临拍卖、倒闭的命运。”

　　此言不虚。

　　中国石化集团旗下与洛阳石化医院一起改制的医院有50多家，洛阳石化医院在其中规模属于中上。现在只有一半能够独立生存，另一半则不存在了，有些被收购了，有些被移交给政府。

学校、医院等改制后有的如鱼得水，有的适应不良。 摄影/张辉

学校、医院等改制后有的如鱼得水，有的适应不良。 摄影/张辉

学校、医院等改制后有的如鱼得水，有的适应不良。 摄影/张辉

　　“在改制单位出现困难无力解决的时候，企业能够出面帮一把非常关键。”李利克这句话张海军深有同感。

　　洛阳炼化工程有限公司改制之前是以施工为主的施工企业，改制之后增加了新的劳务板块业务，2010年开始又新上了化工板块。该板块每年产值都达到了几亿元，原有的施工板块去年产值仅1亿元。

　　“2013年我们公司的总产值达到了12亿元。从企业规模来说，进步是比较大的。另外，改制后员工收入明显提高了，不仅全额发放而且在原来的基础上提高了很多。企业的竞争力、形象得到了很大提高。”张海军说，“之所以取得这样的成就，完全离不开咱们洛阳石化的支持，无论是从业务上还是企业管理方面。”

　　张海军认为，分流改制是非常正确的，至少对于工程公司来说是如此。　

　　仍然留有尾巴

　　洛阳石化改制企业的市场主要还在母体，而事实上改制企业的最理想状态是独立生存、自己运作、自己发展。

　　——洛阳石化副总经理廉金社

　　洛阳炼化工程有限公司等改制企业非常感激洛阳石化对自己一直以来的扶持与帮助。但这从侧面说明，改制企业没有很严格地按照市场经济运行。

　　洛阳石化副总经理廉金社说：“改制企业的最理想状态是独立生存、自己运作、自己发展，但洛阳石化改制企业市场主要还是依靠母体。”

　　造成这种现象的原因，首先是石油本来就是个小圈子，专业性很强，各个公司业务必然有千丝万缕的联系。

　　洛阳石化位于洛阳市吉利区，是独立的工矿区，周边没有别的企业。改制出去的企业本来就是为企业做服务的一些行业，如保运维护、设计、运输等。改制之后，通过自身的努力，它们也开拓了一部分市场，但服务的主要对象还是洛阳石化。

　　其次是改制企业的股权结构问题。

　　企业改制后人人都是股东。如某工程公司存在大大小小900多股东。这些股东有问题、有想法时，就会找母体企业。“参加改制的这一代人不退出历史舞台，洛阳石化的包袱就去不掉。”曾经在企改办工作的蔡宏图说，“因为股权是人家的，不能强制转让。”

　　蔡宏图目前是洛阳石化资产管理处副处长，工作的主要内容是和改制企业打交道。他还担心，改制企业将来会重蹈协解人员的覆辙。“协解人员已经与企业解除了劳动合同，但现在仍是国企负担。”

　　改制分流之前，有些企业人员包袱很重。中国石化集团按照国家的指示精神，要求企业要先减员瘦身再改制分流。为此，洛阳石化先后与1500名职工解除了劳动合同。

　　吕向军就是其中的一员。

　　2003年，吕向军为了照顾年幼的儿子和生病的老人自愿与洛阳石化解除了劳动合同。然而，天有不测风云。2007年她的丈夫因病去世，一家人的生计压在吕向军身上。在吕向军陷入人生低谷的时候，洛阳石化伸出了援助之手，已经协解的吕向军得到了一份图书管理员的工作。2010年洛阳市吉利区和洛阳石化联合成立“社会法庭”后，吕向军又成为其常驻“法官”。

　　与吕向军一样协解后再就业的人有很多。他们离开洛阳石化时想的是去别的地方另谋职业，一些竞争能力强的人达成了自己的心愿，但大部分人失望了。周边没有能够提供更多就业机会的地方，政府也不能提供更多的就业岗位。生活无着，协解人员只好返回来找企业。

　　“为了稳定，为了救助这些困难的群体，我们通过人力资源提供了一些岗位，如社区巡逻等。”赵振辉说，“其实有些岗位是可有可无的。”

　　据了解，洛阳石化的协解人员有2/3没有在外面找到工作，只好重返由企业提供的社会岗位。企业提供了岗位就得负责发放工资。据吕向军介绍，她开始时的工资是每个月550元。

　　相对于在职员工来说，这笔钱确实很少，但因为协解人员人数众多，这笔支出给洛阳石化造成了不少的负担。

　　这种负担，不是用钱就能解决的。蔡宏图说：“职工普遍有种‘我生是国企的人，死是国企的鬼’的观念。这种思想观念拧不过来，国企的历史包袱就甩不掉。”

　　老炼厂的重包袱

　　在百米起跑线上，大家一起准备竞争。可别人穿的是背心短裤，我们却是背上背了个包袱，腿上绑了个沙袋……

　　——赵振辉

　　中国的渐进式改革与那种休克式的改革最大的区别就在于，一边改革一边发展。但是，困难也可能不断被积累与延缓。这不利于走出国企的不良循环。

　　洛阳石化1978年开始建设，目前原油加工能力为800万吨/年，有各类用工5600人，2013年实现营业收入460亿元，亏损9.67亿元。亏损的原因一是因为厂区远离原油资源，原油运输成本太高(洛阳石化平均运费为200元/吨。沿海地区如镇海炼化原油运费为20多元/吨)。原因之二就是企业负担太重。

　　除了前面所说的社区物业负担外，企业离退休人员社会化管理难以到位也是重要一条。洛阳石化在职员工5600多人，离退休人员就有将近3000人。这部分离退休人员虽然已经从企业退休，但是日常的管理难以实现社会化，企业仍然需要提供活动场所，设立专门的管理机构，配备专门的管理人员，投入大量的人力财力。

　　此外，因为部分协解人员难以分流到社会岗位，他们有问题还是回头来找企业。企业需要投入大量的人力物力来维持稳定，甚至冒着一定的政策风险筹措资金对他们进行帮扶，影响到正常的生产经营秩序。

　　“洛阳石化的目标是进入规模更大、效益更好的中国石化第一方阵。”赵振辉说，“在百米起跑线上，大家一起准备竞争。可别人穿的是背心短裤，我们却是背上背了个包袱，腿上绑了个沙袋……”

　　如何减轻负担，轻装上阵?

　　洛阳石化寄希望于新一轮全面深化改革的东风。

　　责任编辑：石杏茹

　　链 接

　　“改制分流”是指政府通过对还可以生存的国有中小企业进行改制，把原来的国有企业改制成民营企业，从企业体制、机制上解决问题，让企业自己救自己，职工自己救自己。其路径就是实现“两个置换”：产权置换和身份置换。产权置换就是使国有中小企业民营化，让企业走向市场，政府不再承担无限责任;身份置换就是使国有职工成为社会人，让职工走向市场，企业不再承担无限责任。