随着合作伙伴的不断增加，中石化或可打造非油业务的“四大王国”，并在加油站实行分级合作。

　　文/彭华锋

随着“混改”的不断深入，中国石化传统型非油品业务营利模式将有极大变化，或可打造家电、汽车、物流和零售“四大王国”。 摄影/本刊记者 杨春雁

　　随着我国石油零售市场竞争日趋激烈，以及油品零售业务利润率下滑，石油公司已认识到开发加油站餐饮、洗车、修车等非油品业务的重要性，加快了非油品业务的开发力度。

　　近段时间，中国石化频频发力，在与润泰集团、西藏卓玛泉合作之后，又连续增加了1号店、腾讯等10余家合作伙伴，非油零售市场“野心”凸显。

　　9月14日，中国石化发布公告称，其全资子公司中国石化销售有限公司与25家境内外投资者签署了《关于中国石化销售有限公司之增资协议》，25家投资者以1070.94亿元人民币现金认购增资后销售公司29.99%的股权。

　　根据中国石化“混改计划”，未来5年非油品业务专业化发展将成其改革的重中之重。傅成玉曾表示，要将中国石化成品油零售板块打造成拥有3万座加油站、2.4万座便利店和8000万客户的销售平台，建立起具备全国性加油站特色的物联网及信息网络，从而打造一种新的业态和新的商业模式。

　　打造“四大王国”

　　随着“混改”的不断深入，合作伙伴的不断增加，中国石化传统型非油品业务营利模式将有极大改变。按照傅成玉提出的物联网概念，中国石化可以着力打造专属的“四大王国”。

　　将家电制造业引进中国石化销售公司，建立石化家电王国，无疑是中国石化的优化选择。与国内家电行业巨头进行合作，石化家电可以借此机会打造出新的国内超级家电零售网络，并充分利用好现有3万多个网点，辅加建设中心区域石化家电超市。既能满足当前企业200多万员工内部需求，也能运用多类营销渠道进行整合销售。石化家电一方面能够加固主流品牌制造商战略合作关系，另一方面也让中国石化销售公司尽快拥有相对核心的品牌控制能力，增强企业在非油竞争中的主动权。

　　现有加油站系统拥有极具便利特色的网点及专业性布局，这一点符合当前打造超级家电企业的必然要求。在实际经营中，通过网络及线下实店销售操作，可节约石化家电品牌企业的推广成本，又能快速实现全国性低成本扩张。石化家电可借用此优势，在中心区域站点进行布点布局，极力推广符合便利店特色的小家电系列，同时开展好合作客户的家电系列团购业务，让家电系列进入车友千万家。

　　在石油面前，汽车新革命提前到来。中国石化可借此次混改契机，引进知名制造企业与中国石化销售公司合资成立石化汽车，建立石化汽车王国，将关注投向未来车用能源市场，占领新能源市场先机。石化汽车可借助中国石化销售公司网点数量优势及企业影响力，拓展业务范围，在全国中心城市成立新能源汽车推广中心，加大新能源运用的技术革新。未来3~5年内，力推石化汽车专业品牌价值，加快达到新能源汽车运用的目标占有率。

　　新能源汽车将是未来能源市场的重中之重，只有牢牢把握发展的新高地，在市场竞争中才会占据优势。石化汽车须力促汽车的新能源运用。一是利用现有政府资源在全国各大中心城市推广混合公交;二是加强与国家电网合作，对部分关键区域(如工业园区)进行把控，利用新能源环保优势做好“绿色小区”能源保障;三是推广节约型轿车(电力驱动)，可与当地政府合作，建立“城市绿色店桩”网络体系，以电桩租赁的形式，让每一个家庭小轿车用户能够在适当距离内安全自助充装新能源，享受能源革命时代的社会福利。

　　中国石化销售公司拥有3万多座加油站网点，7000万以上客户资源，无疑是发展物流行业的良好土壤。引进物流企业合资中国石化销售公司，能够促进现有客户资源的利用，以及打造良好的石化物流品牌，推动油品销售与物流业的有效组合。

　　打造石化物流全国性网络系统，需要合作者对客户分级进行完整的梳理。同时，中国石化要建立客户分析数据库，运用现代企业管理体系，利用好目前已有的客户资源优势，了解并满足客户需求。基于此，石化物流可以快速组建全国性物联网，达到占有市场的预期目的。

　　引进外部零售行业企业合作，进行产业互补，中国石化利用现有的渠道资源，在各区域快速设立采购中心和配送物流中心，加快对市场的反应机制，增加商品多样性，降低采购成本。通过发展非油品业务，把零售网络打造成功能完备、服务精良、具有较强竞争力和品牌价值的综合性服务网络;同时实现加油卡的功能拓展，增加加气消费、超市消费及网上消费功能，有效增加加油卡沉淀资金;做好商超与便利店、网城的商品促销活动，做到月月有活动，天天有促销;构建好“网上商城”，搭建非油品业务的平台店铺与网上商城销售平台，进而实现网上消费。

　　分级合作或成加油站特色

　　在加油站便利店实际经营中，中国石化或将参与者分为三个层次的合作(一般、重点、合资)，不断推进企业产权多元化改革，逐步形成多元化利益主体的风险与责任意识，形成有效的公司治理结构，充分调动参与者和经营者的积极性。

　　“一店一品”特色便利店将大量出现。中国石化可按照参与者建立相应的经营公司，旗下的加油站便利店根据所处位置、消费人群来确定经营合作者，从而形成不同区域风格的加油站特色便利店。如与“1号店”电商合作，开展1号店包裹自提与商品二维码销售等O2O线上与线下联动业务，从而形成“1号店+加油站便利店”的经营特色。与润泰零售商合作，借鉴润泰经营理念、技术支撑和专业优势，共同推进新兴业务迅速发展壮大，从而形成“润泰+加油站便利店”的经营特色;与顺丰物流合作，将其覆盖全国的加油站便利店网络与顺丰的物流网络相互连接，从而形成“嘿客店+加油站便利店”的经营特色。如此，加油站便利店便能快速实现非油品的专业化经营。

　　同时，中国石化应加快非油品管理模式的变革。积极推进职业经理人制度，职业经理人市场具有流动性、开放性和公平性,是优秀高管人才的集散地与不称职人才的淘汰地。各种专业化、职业化高管人才都有相应的市场价格,被选聘的职业经理人,根据规范化的聘用流程、协议、考核评价方式以及解聘规则与企业形成契约关系。

　　中国石化可参照合资企业做法,在企业干部选拔配备上实行“稳一块,活一块”的“双轨制”配置方式。具体是:国有公司制企业的董事、监事采取出资人委派方式,按照法定程序进入企业,身份是体制内的人,按既有方式管理和计酬。经理人采取市场化聘用方式,身份是“社会人”,按聘用合同与契约管理,根据市场与业绩计酬。

　　在职业经理人市场化选聘时,原企业人员可以同等条件应聘,被聘用后要放弃“体制内”身份,成为“社会人”。在省级公司独立非油品业务公司，将骨干便利店(年营业额80万元以上)进行再次整合，聘请专业非油品管理人员进行日常经营，与销售绩效挂钩，实现多劳多得;将非骨干便利店进行整体外包，给予承包者一定经营自主权，从而提高便利店管理者的积极性。

　　责任编辑：赵 雪